Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

“… Любое действие, которое не приближает тебя к цели — непродуктивно” — Э.М.Голдратт

lean6sigma_org_ua_Goldratt_014.014Дань отцу Теории Ограничений — Элияху Голдратту.


11 июня 2011 года
ушел из жизни замечательный ученый, гуру управленческой мысли — Элияху Моше Голдратт (Eliyahu Moshe Goldratt). Этой статьей хотелось бы вспомнить его достижения и познакомить Вас с одной из самых известных технологий оптимизации бизнес-процессов — теорией ограничений (Theory of Constrains — TOC).

Элияху Голдратт (31 марта 1947 г. — 11 июня 2011 г.) был израильским физиком, который в один прекрасный день, стал гуру управления бизнесом. Он известен как  создатель оптимизированной технологии производства (Optimized Production Technology), теории ограничений (Theory of Constrains, TOC), теории мыслительных процессов (Thinking Processes), метода “Барабан-Буфер-Веревка” (Drum-Buffer-Rope), критической цепи управления проектами (Critical Chain Project Management (CCPM)) и других производных инструментов ТОС.

Свои наработки Элияху Голдратт отобразил в нескольких бизнес-романах и научно-популярных произведениях, разъясняющих особенности применения теории ограничения в различных отраслях, а также для различных производственных, инженерных и других бизнес-процессов.


“Заплати мне ровно столько, сколько стоят знания, которые ты почерпнешь от меня”

cover_224592Пожалуй, одним из самых известных произведений Элияху Голдратта является бизнес-роман “Цель” (The Goal). Главный герой книги, Алекс, операционный директор промышленного предприятия, на глазах у читателей, борется за повышение производительности на своем заводе. Таким образом, книга в повествовательной манере знакомит читателя с основными принципами и инструментами теории ограничений.


Что же такое теория ограничений?

Ключевая предпосылка теории ограничений состоит в том, что организации могут быть измерены и контролируемы посредством 3 показателей: пропускная способность, операционные расходы и запасы.

Пропускная способность — это скорость с которой система генерирует деньги посредством продаж.

Запасы — это все деньги, которые система инвестировала в приобретение вещей, которые она намеренна продать.

Операционные расходы — это все деньги системы, используемые на то, чтобы задействовать запасы для пропускной способности.

“Цель”, сама по себе, — это “делать деньги”. Все другие выгоды, в той или иной степени, являются производными от этой первоначальной цели.

Ограничение — это то, что не позволяет системе достигать ее цели. Ограничения могут указать на множество путей достижения цели, но основной принцип ТОС состоит в том, что существуют не десятки или сотни ограничений. Ограничение только одно либо, максимум, несколько, в любой рассматриваемой системе.

Ограничения бывают внешние и внутренние.

Внутреннее ограничение — это доказательство в ситуации, когда рынок требует больше, чем система может поставить. Если мы имеем дело с внутренним ограничением, фокус должен быть направлен на исследование этого конкретного ограничения с использованием 5 шагов фокусировки (и, возможно, их удаления).

Внешнее ограничение существует тогда, когда система может произвести больше, чем того требует рынок. Если мы имеем дело с внешним ограничением, организация должна сосредоточить свое внимание на механизмах увеличения потребности в ее продукте или услуге.

Существуют следующие типы внутренних ограничений:

  • Оборудование. Способ, которым существующее оборудование используется ограничивает возможности системы, чтобы произвести больше товарной продукции / услуги.
  • Люди. Недостаток квалифицированного персонала ограничивает систему. Ментальные модели, которые используют люди, предопределяю особое поведение и становятся ограничением.
  • Политика. Прописная или непрописная политика ограничивает систему производить больше.

Важно также понимать, что организации, как правило, имеют много различных  проблем с оборудованием, людьми, политикой и так далее. Сбой — это всего лишь сбой, а не ограничение в контексте ТОС. Ограничением же по ТОС стоит называть только то, что не позволяет организации увеличивать ее пропускную способность (как правило, доход от продаж).

5 шагов фокусировки при работе с внутренними ограничениями:

  1. Определить ограничения (ресурсы или политика, которая не позволяет организации получать больше.
  2. Решить, каким образом использовать ограничение (выжать наибольший потенциал из ограниченного процесса)
  3. Подчинить все остальные процессы к описанному выше решению (согласовать внутри организации процесс исполнения решения, принятого выше)
  4. Вынуть наружу ограничения (проделать все необходимые изменения для удаления ограничения)
  5. Если все описанные выше шаги проделаны и ограничение удалено, вернитесь к шагу 1 и не позвольте инерции стать ограничением.

Целью пяти шагов фокусировки является обеспечение непрерывности усилий по улучшению, которые сосредоточены вокруг ограничений организации. В литературе по ТОС это называется “процесс непрерывного улучшения” (Process of Ongoing Improvement — POOGI).

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 4.6/5 (5 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +5 (from 5 votes)
“... Любое действие, которое не приближает тебя к цели - непродуктивно” - Э.М.Голдратт, 4.6 out of 5 based on 5 ratings

Похожие материалы...