Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

Теория и практика бережливого строительства

Автор: Евгений Черных
Оригинальное название статьи: «Оперативное планирование и качество строительства: отечественный и зарубежный опыт»
Статья впервые опубликована в журнале «Менеджмент качества» № 2 за 2010 г.

В статье рассматриваются проблемы применения принципа потока в строительстве. Автор отмечает, что игнорирование концепции производства как потока — одна из важнейших причин многочисленных хронических проблем строительства, а также анализирует различные аспекты применения принципа потока при выполнении строительно-монтажных работ.


ВВЕДЕНИЕ: ХРОНИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СТРОИТЕЛЬСТВА

На протяжении долгого времени специалисты разных стран констатируют наличие в строительной отрасли многочисленных проблем, ставших, по общему признанию, хроническими. К числу таких проблем, как правило, относят:

  • систематическое превышение установленных сроков строительства и затрат на него;
  • низкую производительность;
  • невысокое качество строительной продукции;
  • простои;
  • низкий уровень квалификации многих работников;
  • плохие условия труда;
  • неполное соблюдение требований промышленной безопасности, охраны труда, окружающей среды и др.

Отмечается, что одна из основных причин возникновения этих негативных явлений — серьезное отставание строительства от многих промышленных отраслей в части освоения передовых методов управления, в частности методов менеджмента качества. Факторов такого отставания много, они носят как объективный, так и субъективный характер.

В связи с неудовлетворительным положением дел в мировой практике строительства идет поиск управленческих подходов, которые позволили бы существенно улучшить результаты работы в строительной отрасли в целом. Одним из путей такого поиска можно считать бережливое строительство (БС) — быстро развивающееся направление менеджмента качества, которое пытается внести свой вклад в разрешение хронических проблем строительства за счет применения принципов бережливого производства в строительной отрасли.

ТРИ ВЗГЛЯДА НА ПРОИЗВОДСТВО

История современного менеджмента1 восходит к работам Ф. Тейлора, который стал основателем школы, рассматривающей производство как преобразование (трансформацию) входов в выходы. В рамках этой школы первичным элементом производства считается производственная задача (task), выполнение которой подразумевает применение некоторой технологии, преобразующей один набор ресурсов (вход) в другой (выход). Выходы либо передаются на следующий этап производственного процесса, либо по завершении всех работ на данном предприятии отгружаются внешнему потребителю. Таким образом, в рамках данного подхода производство рассматривается как совокупность рабочих станций2, на которых в той или иной последовательности выполняются производственные задачи.

Основные функции менеджеров сводятся к тому, чтобы:

  • четко определить (описать) каждую задачу;
  • обеспечить наличие на входе каждой задачи всех требуемых ресурсов;
  • использовать наилучшую технологию преобразования входов в выходы.

Этот взгляд на производство на протяжении многих десятилетий доминировал в мировой практике управления. Он и сегодня сохраняет свою актуальность и, по-видимому, будет сохранять ее всегда, т.к. потребность в выполнении технологических операций может исчезнуть только вместе с человеком. Этот факт в полной мере признается и международными стандартами ISO серии 9000, которые рассматривают процесс как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (правильнее сказать, действий), преобразующую входы в выходы3. В то же время, как будет показано ниже, для дальнейшего прогресса в области качества и производительности этот взгляд на производство нуждается в существенном расширении и дополнении, что, в частности, обосновывается в концепции бережливого производства и БС как его составной части.

Один из основателей БС — финский специалист Лаури Коскела — следующим образом суммирует основополагающие принципы функционирования производства как процесса преобразования входов в выходы:

  1. процесс преобразования можно декомпозировать (разложить) на подпроцессы, которые также представляют собой преобразования входов в выходы;
  2. расходы на реализацию процесса в целом можно минимизировать за счет минимизации затрат на выполнение каждого подпроцесса;
  3. производственный процесс целесообразно защитить («изолировать») от негативного воздействия внешней среды посредством создания физических или организационных запасов (буферов);
  4. ценность выхода процесса обусловлена ценностью (стоимостью) его входов [14, с. 41-45].

С учетом этих принципов основные функции менеджмента — планирование качества4, его улучшение5 и управление им6 — сводятся к следующему.

  1. Организация производства основывается на принципе горизонтального и вертикального разделения труда. Горизонтальное разделение труда предполагает прежде всего специализацию структурных подразделений на выполнении определенных технологических процессов. Это, в частности, ведет к тому, что оборудование группируется по принципу однородных технологических операций. Вертикальное разделение труда предполагает раздельное выполнение функций планирования и контроля с одной стороны и производственных операций с другой.
  2. Управление качеством (производством) подразумевает централизованную разработку планов, которые подлежат выполнению на нижестоящих уровнях. При организации движения материальных ресурсов используется принцип «выталкивания»7. Большое значение имеет обеспечение максимальной загрузки высокопроизводительного оборудования, для чего между последовательно расположенными рабочими станциями создаются запасы материалов. Обеспечение качества8 предполагает прежде всего выполнение процедур контроля соответствия готовой или промежуточной продукции установленным требованиям.
  3. Улучшение качества связано прежде всего с разработкой новых видов продуктов, совершенствованием существующей продукции и процессов ее производства (на первоначальных этапах развития менеджмента улучшение процессов предполагало главным образом замену старого оборудования на новое, более производительное или имеющее иные высокие характеристики).

Позднее концепция преобразования входов в выходы была существенно дополнена, прежде всего Уолтером Шухартом и Эдвардсом Демингом, которые показали ограниченность и даже вредность многих доминировавших до этого подходов, а также обосновали целесообразность рассмотрения производства как единой системы и управления ею на основе фактов, установленных посредством статистических методов9.

Первым критиком концепции преобразования считают японца Сигео Синго [7] — одного из создателей производственной системы фирмы Toyota, получившей название «бережливое производство» (начало этой критики относят еще к 1940-м гг.). Именно благодаря Синго производство стали рассматривать как поток. Понадобились десятилетия, чтобы взгляды этого выдающегося специалиста завоевали признание управленцев во многих странах мира, в России же освоение его идей началось совсем недавно.

Важнейшим теоретическим достижением Синго стало разграничение процесса и операции. До него операция рассматривалась как своего рода элементарная единица процесса. Т.е., если декомпозировать (разложить) любой производственный процесс на мельчайшие составные части, то в итоге мы получим операцию, дробить которую дальше не имеет практического смысла. Синго выдвинул альтернативную идею: процесс и операции лежат в принципиально разных плоскостях организации производства, поэтому не сводимы друг к другу. Он пришел к выводу, что процесс представляет собой поток (движение) продукции от одной рабочей станции к другой, по ходу которого исходное сырье превращается в готовую продукцию; а операция — это отдельный этап создания продукции, который выполняется рабочим на данной рабочей станции (причем на одной рабочей станции могут осуществляться операции по производству разных продуктов). Иными словами, процесс характеризуется тем, что обрабатывается (объект производства), а операция — тем, кто обрабатывает (субъект производства — конкретный рабочий на данной рабочей станции).

Этот, казалось бы, незначительный теоретический нюанс имел серьезные практические последствия. В частности, это означало, что концепция производства как преобразования входов в выходы акцентирует все внимание на отдельных преобразованиях (операциях) и игнорирует то, что происходит между этими преобразованиями. А именно там, как выяснилось позднее в результате оглушительного успеха фирмы Toyota на мировых рынках, скрываются огромные возможности для повышения качества и производительности, которые, в свою очередь, обеспечивают значительные долгосрочные конкурентные преимущества.

Основной принцип бережливого производства состоит в том, что одни действия, осуществляемые в процессе производственной деятельности, повышают ценность создаваемой продукции, другие — нет. Последние следует рассматривать в качестве потерь, подлежащих ликвидации или минимизации, если устранить их полностью невозможно.

Основателем третьего взгляда на производство (производство как процесс создания ценности) считают американца Уолтера Шухарта [17], который на заре менеджмента качества заявил следующее:

«При широком взгляде на вещи, в каждый момент времени существуют определенные человеческие желания, которые следует удовлетворить посредством преобразования сырья в разнообразную готовую продукцию. Эти желания имеют статистическую природу в том смысле, что качество продукции, которое выражено посредством ее физических характеристик, востребованных одним человеком, не может быть одинаковым для всех людей.

Поэтому первый шаг инженера при попытке удовлетворить эти желания состоит в том, чтобы максимально точно перевести их в физические характеристики вещи, производимой для удовлетворения этих желаний. При выполнении этого шага важную роль играют интуиция и суждение, как и обширные знания человеческих мотивов, стоящих за человеческими желаниями.

Второй шаг инженера — создать средства и способы получения продукции, которая будет отличаться от выясненных у потребителей стандартов: не более чем на величину случайных отклонений» [14, с. 75].

Стоит прояснить смысл словосочетания «создание ценности». Дело в том, что слово «ценность» (value) широко употребляется в англоязычной литературе. В России оно используется существенно реже. Нет этого термина и в стандарте ИСО 9001, который оперирует понятиями «требование»10 и «удовлетворенность потребителей»11. На взгляд автора, термин «ценность» включает оба этих понятия, но не исчерпывается ими. Ценность в отличие от требований и удовлетворенности — это экономический феномен, охватывающий не только процессы потребления, но и систему деятельности поставщика. Создать ценность означает, что данный производитель должен выявить перспективные для себя группы потребителей, предъявляемые ими требования к характеристикам продукции, разработать ее, произвести, осуществить поставку и обслуживание. Причем сделать это нужно таким образом, чтобы, во-первых, потребитель был удовлетворен покупкой и не сожалел о потраченных деньгах и, во-вторых, сам поставщик имел возможность получить прибыль за счет обслуживания этих групп потребителей в объемах, оправдывающих его инвестиции и предпринимательские усилия. Только в этом случае мы можем утверждать, что ценность создана.

Деятельность предприятия по созданию ценности должна осуществляться с учетом следующих принципов:

  1. следует выявить все требования потребителей, как явно высказываемые ими, так и латентные, т.е. такие, наличие и ценность которых сами потребители могут не осознавать;
  2. требования должны учитывать весь процесс потребления продукции — от осознания потребителем наличия неудовлетворенной потребности до утилизации отслужившей свой срок продукции;
  3. требования потребителей должны быть полностью трансформированы в требования к производственной системе, они не должны «потеряться» в ходе производственной деятельности;
  4. требования, предъявляемые к производственной системе, должны быть полностью выполнены: она должна стабильно выпускать продукцию должного качества на протяжении нужного периода времени;
  5. воспринимаемая потребителем ценность (удовлетворенность потребителя) должна измеряться.

Таким образом, история менеджмента качества связана со становлением и развитием указанных выше взглядов на производство. Сегодня общепризнана необходимость интеграции этих трех взглядов в единое непротиворечивое целое. Во многом эту задачу решают международные стандарты ISO серии 9000. Во всяком случае, взгляды на производство как на процесс преобразования входов в выходы и создания ценности нашли в них полное отражение. Концепция производства как потока в этих стандартах не представлена. Такие понятия, как «поток», «потери» и др., в них отсутствуют. В то же время заложенный в стандартах принцип непрерывного улучшения деятельности предоставляет производителям свободу действий в выборе способов осуществления этой деятельности. В свою очередь, бережливое производство можно считать полным воплощением всех трех взглядов на производство.

В случае с БС целесообразно различать эти три взгляда. Сравнительный анализ концепций производства, выполненный Л. Коскела, представлен в табл. 1 [14, с. 89].

Таблица 1. Сравнение трех концепций производства

* Имеются в виду названия, предлагаемые Л. Коскела.

ТРАДИЦИОННОЕ И БЕРЕЖЛИВОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО

Согласно основному утверждению сторонников БС, традиционные методы управления строительством (прежде всего управление проектами в версии Института управления проектами (PMI) [9]) ориентированы исключительно на менеджмент задач, т.е. опираются на концепцию, рассматривающую производство только как преобразование входов в выходы. Этого, считают инициаторы БС, недостаточно, чтобы обеспечить дальнейший прогресс в строительстве, которое серьезно отстает от других отраслей в освоении методов, базирующихся на понимании производства как процесса создания ценности и потока. БС представляет собой попытку решения этой актуальной задачи.

В рамках данной статьи рассматривается только принцип потока, т.е. взгляд на производство как на поток применительно к этапу выполнения строительно-монтажных работ. Процессы создания ценности и использование принципа потока при проектировании заслуживают дополнительного обсуждения.

Одно из первых положений БС гласит: потери (в том смысле, в каком они понимаются в бережливом производстве) повсеместны, и они огромны. В подтверждение этого приводятся данные многочисленных исследований, проведенных во многих странах мира. Воспользуемся результатами одного из последних таких исследований, в рамках которого изучались шесть различных строительных проектов в Индии (строительство вилл, квартир, торгового центра, гостиницы, двух офисных центров) [16, с. 3-14.]. При этом не нужно делать скидку на то, что Индию обычно относят к развивающимся странам, ситуация в так называемых развитых странах не намного лучше.

Отталкиваясь от классификации потерь, предложенных в БС [4, с. 128], авторы исследования провели анализ некоторых видов потерь в строительных проектах (рис. 1). В результате индийские специалисты пришли к выводу, что суммарно потери составляют от 5,4% до 14,7% от стоимости строительства, не считая потерь, связанных с переделками, оценить которые им не удалось. По другим источникам [12, с. 34-49], последние составляют до 12% от стоимости строительства. Таким образом, суммарные необязательные потери в типичном проекте сегодня оцениваются в размере 15-30% от стоимости строительства, а это очень большие средства. О попытках подобных оценок в России автору ничего не известно. Однако можно с уверенностью предположить, что в части потерь дела у отечественных строителей обстоят не намного лучше.

ПРИЧИНЫ ПОТЕРЬ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Причины потерь в строительстве, как правило, возникают на предшествующих этапах проекта: проблемы в принятии решений у заказчика ведут к ошибкам проектирования, а те, в свою очередь, — к ошибкам функционирования цепочек поставок и непосредственного выполнения строительно-монтажных работ. Это полностью соответствует принципу системности, принятому в менеджменте качества. Однако важно выявить конкретные механизмы того, как этот принцип проявляется в каждодневной деятельности.

Интерпретация причинно-следственных связей между источниками потерь и самими потерями, предложенная Л. Коскела, приведена на рис. 2 [14, с. 162].

Рис. 2. Механизмы возникновения потерь и снижения создаваемой ценности в строительстве

Потери, снижение создаваемой ценности, низкая степень удовлетворенности заказчиков — распространенные явления в строительной отрасли, наблюдаемые практически во всех странах мира. На практике наличие таких недостатков выражается в следующем:

  • низкое качество строительной продукции, т.е. большое количество несоответствий продукции требованиям проектной и нормативной документации;
  • низкая технологичность, т.е. неполный учет в проектной документации реальных условий, в которых будут производиться строительно-монтажные работы;
  • плохое управление материальными потоками;
  • порча, утрата материалов на строительных площадках;
  • непроизводительный труд, т.е. выполнение работниками ненужных операций и действий;
  • неоптимальное выполнение работ из-за различных ошибок в деятельности генподрядчика либо смежных подрядных и иных организаций;
  • нарушения требований промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды, которые во многих случаях могут иметь значительные финансовые последствия [14, с.164-169].

Что касается снижения создаваемой в проектах строительства ценности и, как следствие, низкого уровня удовлетворенности потребителей, то здесь отмечаются следующие основные негативные явления:

  • срывы сроков строительства и превышение смет;
  • низкие функциональные характеристики строительной продукции по сравнению с возможным уровнем при сравнимых затратах;
  • скрытые дефекты продукции, выявляемые на этапе эксплуатации завершенных объектов строительства.

Существует три первопричины возникновения этих негативных явлений в строительстве. Во-первых, сегодня почти повсеместно управление строительством осуществляется по принципу преобразования входов в выходы. Как уже отмечалось, классический менеджмент проектов базируется именно на этой концепции производства. Разумеется, управление проектами в его традиционном понимании — необходимый элемент управленческого инструментария в строительстве, и он, по-видимому, будет востребован всегда, однако, как утверждают сторонники БС, этого недостаточно. Используя даже полный спектр средств управления проектами, мало что можно сделать для существенного увеличения качества и производительности. Управление проектами тем более бессильно, если его инструментарий применятся выборочно, неполно, непоследовательно, что является весьма распространенной практикой за рубежом и особенно в России.

Следовательно, в качестве второй первопричины возникновения проблем нужно рассматривать игнорирование принципа потока и создания ценности значительной частью участников строительного рынка.

Наконец, еще одна причина существенных проблем в строительстве — специфические особенности этой сферы деятельности, отличающие ее от других производственных отраслей. К числу таких особенностей можно отнести следующее:

  • уникальность каждого объекта строительства и производственного процесса (даже в том случае, если объект возводится по типовым проектам);
  • производство на открытой временной площадке, которую можно рассматривать в качестве одного из ресурсов;
  • временная строительная организация (является фактором как внешней, так и внутренней среды: во-первых, от проекта к проекту, как правило, меняются партнеры фирмы; во-вторых, рабочая сила, привлекаемая для выполнения строительных работ, от объекта к объекту также меняется).

Указанные специфические особенности строительства создают высокий уровень изменчивости многих факторов производства (входов процессов). Соответственно, в общем случае это ведет к высокой вариабельности результатов строительного производства (выходов). Следовательно, система менеджмента в строительных организациях должна обладать управленческими механизмами, которые учитывали бы эти особенности строительства как сферы деятельности.

Наличие трех первопричин — неполного применения традиционного инструментария управления проектами, пренебрежения к управлению потоками и ценностью, специфических особенностей строительства — обусловливает существенные недостатки в организации строительного производства12 и управлении им13 .

К числу недостатков организации строительного производства можно отнести следующие негативные явления:

  • принятие несвоевременных, непоследовательных и даже неуместных решений высшим руководством;
  • неспособность организовать нормальное взаимодействие с партнерами по проекту;
  • отсутствие командной работы внутри строительных компаний;
  • неэффективные коммуникации и информационные потоки;
  • недостаточное применение управленческого инструментария, прежде всего статистических методов;
  • низкая мотивация персонала к качественному и результативному труду;
  • неспособность реализации или полное игнорирование принципа непрерывного совершенствования в ходе проектов строительства и др.

В числе основных недостатков в части управления строительным производством отмечаются:

  • проблемы в управлении отношениями с заказчиком (клиенты инициируют проекты слишком поздно, чтобы их требования были полностью выполнены на надлежащем уровне, что приводит к авралу);
  • проблемы в управлении проектированием (проектные организации в большинстве случаев не могут четко определить цели заказчика, участников проекта, сроки выполнения работ; в самих этих организациях неизбежно возникают разногласия о том, кто и что должен делать);
  • проблемы в управлении цепочками поставок (как правило, приводят к отсутствию тех материалов, которые требуются для производства работ в данный момент, и избытку тех, которые сейчас не нужны);
  • проблемы в управлении строительным производством непосредственно на площадке (первые же отклонения от графиков работ, которые возникают сразу после начала строительства, влекут за собой переход к неформальному менеджменту и импровизации) [14, с. 170-171].

Все эти негативные факторы обусловливают возникновение потерь и снижение создаваемой ценности, которые обсуждались выше.

ПОТОКИ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТ

Итак, одна из первопричин хронических проблем строительства — игнорирование принципа потока при организации строительного производства и управлении им.

В БС предложено различать следующие виды потоков:

  • поток материалов (material flow), т.е. цепочка поставок от производителей материалов до места производства работ;
  • поток ресурсов через рабочую станцию (location flow), т.е. прохождение материалов через конкретный участок производства работ в заданный момент времени;
  • поток строительно-монтажных работ через объект строительства (assembly flow)14, т.е. выполнение на данном участке всех требуемых видов работ.

Для лучшего понимания этих видов потоков в табл. 2 приведены соответствующие аналоги из сферы автомобильного производства.

Управление потоками материалов в БС рассматривается как частный случай управления цепочками поставок (supply chain management), которое широко применяется в других отраслях. Инструментарий во многом идентичен, однако имеются и свои особенности. Например, строительство отличается широкой номенклатурой материалов (песок, цемент и др.), которые по экономическим и иным соображениям каждый раз закупаются у местных поставщиков. Последние, соответственно, меняются от проекта к проекту. Другими словами, развитие долгосрочных партнерских отношений в данном случае затруднено по объективным причинам. Поставки в строительстве осуществляются на временные площадки (приобъектные склады), которые по своей технической оснащенности, как правило, заметно уступают хорошо оборудованным постоянным складам, используемым в других отраслях. Кроме того, в сфере строительства распространена практика неполных, некомплектных поставок, часто происходят срывы их сроков, нередки ошибки в оформлении требуемой сопроводительной документации. Соответственно, функционирование цепочек поставок в строительстве сопровождается существенно большими потерями, чем в других отраслях. Данный вопрос представляет особый интерес и нуждается в более подробном освещении, однако это выходит за рамки задач настоящей статьи.

Предложения авторов БС по управлению потоками ресурсов через рабочую станцию являются, пожалуй, самыми новаторскими и потому заслуживают более подробного рассмотрения.

Рабочая станция — это место, где материалы (объекты производства) и люди (субъекты производства) пересекаются для выполнения конкретных производственных задач (технологических операций). В строительстве производственная задача, как правило, представляет собой сборку конструкций из ряда элементов различными способами. Для того чтобы она была выполнена в заданный момент времени, на конкретной рабочей станции должны находиться все требуемые ресурсы. Предложено различать следующие виды ресурсов:

  • проектная документация;
  • материалы и компоненты;
  • персонал требуемой квалификации;
  • оборудование;
  • рабочее пространство;
  • завершенные предшествующие работы (prerequisite work);
  • внешние условия (погода и др.) [14, с. 188].

В сфере строительства поступление этих ресурсов на место производства работ характеризуется очень высокой вариабельностью. Предположим, что вероятность поступления каждого ресурса в заданный срок (например, в требуемую неделю) составляет 95% (данный показатель является очень высоким, особенно для отечественной практики). Тогда вероятность того, что задача будет качественно и полностью выполнена, можно оценить в 0,957 = 0,7. Другими словами, шансы на то, что технологическая операция будет произведена в требуемый момент, не превышают 70%. Приводимые в литературе оценки и того ниже: для типичного проекта на Западе характерно выполнение не более 60% запланированных задач [11, с. 11-17].

Существуют и другие особенности. К примеру, в строительстве неизбежны ошибки в проектной документации. Это связано с тем, что в данной документации представлен лишь «прототип» объекта, как его назвали бы, например, проектировщики автомобилей. В автомобилестроении при разработке новой модели сначала создается прототип будущего изделия. Прежде чем попасть на рынок, он пройдет многочисленные испытания, по результатам которых в документацию будут внесены изменения, иногда существенные. Проектировщики в строительстве лишены такой возможности в силу объективных причин. Разумеется, они могут разрабатывать модели будущих объектов (прежде всего это делается для проведения разнообразных расчетов), однако о создании полноразмерного прототипа речи быть не может. Следовательно, все ошибки проектирования начинают выявляться уже непосредственно на этапе строительства. Они могут иметь серьезные последствия, которые, как правило, ведут к переделкам. Последние, в свою очередь, могут значительно повышать вариабельность выполнения задач на каждой рабочей станции.

Еще один негативный фактор связан с тем, что работы в одном и том же месте могут выполнять различные подрядчики. Например, обустройство кровли, стен в данном здании (комнате) производит одна организация, установку систем водоснабжения и водоотведения — другая, монтаж систем отопления — третья, отделку — четвертая и т.д. Бывают случаи, и они нередки, когда подрядчики просто мешают друг другу, что повышать вариабельность выполнения задач. Кроме того, даже при отсутствии внешних помех сами условия производства работ могут быть крайне неблагоприятными (стесненность, осадки, некомфортная температура и т.п.). Этот список можно продолжать.

В итоге можно констатировать, что выполнение производственных задач в строительстве отличается существенно более высоким уровнем вариабельности в плане обеспечения основными ресурсами, чем в других отраслях. Как следствие, данная сфера деятельности нуждается в специальном управленческом инструментарии, который позволил бы справляться с этими проблемами на систематической основе.

Практическое решение этих проблем должно охватывать все аспекты функционирования систем менеджмента качества:

  • планирование качества;
  • управление качеством;
  • обеспечение качества;
  • улучшение качества.

Обеспечение качества — этот тот аспект менеджмента качества, который традиционно находится в центре внимания строителей (журналы производства работ, акты скрытых и выполненных работ, сдача объекта в эксплуатацию и др.). Все эти вопросы достаточно хорошо проработаны, в том числе и в российской практике, хотя и здесь имеются возможности для совершенствования.

Планирование качества также привлекает внимание строителей на протяжении длительного периода времени. В отечественной практике этот аспект менеджмента качества связан прежде всего с разработкой организационно-технологической документации (проектов организации строительства, проектов производства работ). Несмотря на значительное внимание к этим вопросам, возможности для совершенствования и в этом направлении огромны.

Однако для выполнения функций управления качеством и его улучшения бережливое производство предлагает действительно новый подход, который позволяет решать задачу непрерывного совершенствования деятельности на практике. Центральный элемент данного подхода — система оперативного планирования «Последний планировщик» (Last Planner System), построенная по принципу «снизу вверх» и охватывающая период в одну неделю. Эта система более подробно представлена автором в другой статье [8, с. 270-287], здесь стоит лишь привести основополагающие принципы, реализованные в этом инструменте управления [14, с. 191].

  1. К выполнению производственных задач следует приступать только в случае полной укомплектованности требуемыми ресурсами. Если начать работы при отсутствии необходимых ресурсов, это неизбежно приведет к лавинообразному нарастанию потерь.
  2. Степень укомплектованности ресурсами следует измерять. Для этого предложен ряд универсальных численных показателей, прежде всего так называемый PPC (Percent Plan Complete).
  3. Следует выявлять и документировать причины неполного или несвоевременного укомплектования требуемыми ресурсами.
  4. Следует создать и поддерживать в управляемом состоянии запас фронтов работ, готовых к выполнению. Это позволит обеспечить загрузку производственных мощностей в случае возникновения сбоев в производственном процессе.
  5. Стабильная работа системы «Последний планировщик» предполагает функционирование системы перспективного планирования (Lookahead Planning), которая охватывает период в четыре-шесть недель.

Применение данной системы позволяет заниматься улучшением качества на систематической основе.

Наконец, третий вид потоков — поток строительно-монтажных работ через объект строительства. Как отмечалось выше, его можно рассматривать в качестве аналога автомобильного конвейера, где кузов последовательно движется от одной рабочей станции к другой, на каждой из которых выполняются отдельные технологические операции (устанавливаются двигатель, двери, сидения, колеса и т.п.). В строительстве также можно говорить о своеобразном конвейере, только функционирует он иначе: например, в конкретной комнате сначала выполняются одни виды работ (установка стен), затем другие (монтаж систем отопления), потом третьи (окраска) и т.д. Т.е. в отличие от изделий автомобилестроения строительная продукция не движется от одной рабочей станции к другой, а остается статичной, однако рабочие станции последовательно сменяют друг друга на одном и том же участке (например, в комнате) в зависимости от вида выполняемых работ (персонал, оборудование и другие ресурсы для устройства полов — это одна рабочая станция; аналогичные ресурсы для монтажа систем водоснабжения и водоотведения — другая и т.д.). При производстве же автомобилей рабочие станции стационарны. Другими словами, в автомобилестроении продукция движется через стационарные рабочие станции, а в строительстве рабочие станции — через стационарную продукцию.

Важнейший элемент бережливого производства — принципы непрерывного потока, «вытягивания», «выравнивания» объемов работ и др. [4, с. 125-223]. В бережливом производстве также ставится задача реализации этих принципов на практике. При этом ставка делается в основном на применение метода циклограммы потоков15, известного еще с 1950-х гг.16. Примерно в то же время этот метод стал распространяться и в отечественной практике [5] и с тех пор фигурирует в литературе по организации строительного производства17. Рассмотрим основы этого метода и их взаимосвязь с принципами бережливого производства.

Непрерывный поток работ — это такой способ организации производственного процесса, при котором работа передается от одного производственного участка к другому по принципу «первым пришел — первым вышел» (First In First Out, FIFO). Основная идея состоит в том, чтобы приблизительно выровнять скорость обработки на разных производственных участках, что позволит всем бригадам и видам оборудования функционировать с высокой производительностью почти без перебоев. При этом поддерживаются наименьшие объемы незавершенного производства. Конечная цель организации непрерывного потока работ состоит в том, чтобы максимизировать пропускную способность производственной системы, минимизировав при этом время простоя ресурсов и объемы незавершенного производства.

Конечно, не все работы по проекту можно организовать как непрерывный поток. Однако, сделав это на наиболее важных участках, можно создать «магистраль» надежного потока, вокруг которой будут выстроены другие работы.

Непрерывный поток работ в строительстве создается в шесть шагов:

  1. сбор исходных данных;
  2. определение потока работ;
  3. приблизительное выравнивание работ;
  4. достижение договоренностей в команде проекта;
  5. точное выравнивание работ;
  6. разработка инструкций по изменению методов работ [11, с. 1-12].

Первый шаг: сбор исходных данных

Для того чтобы создать непрерывный поток работ, нужны некоторые исходные данные об отдельных операциях (задачах), включаемых в поток, и о взаимосвязях между ними.

Каждая операция характеризуются рядом параметров:

  • содержание работы;
  • метод (технология) выполнения работы;
  • время подготовки к выполнению работы;
  • минимальная единица ресурса, требуемого для выполнения работы (например, для производства конкретной работы необходима бригада как минимум из двух человек);
  • минимальный объем партии и др.

Взаимосвязи между операциями характеризуются следующими параметрами:

  • совместно используемые ресурсы (например, подъемный кран или склад могут использоваться для выполнения сразу нескольких задач);
  • объем запасов незавершенного производства и выполненных предшествующих работ между операциями.

На рис. 3 схематически показана операция (задача) и требуемые для ее осуществления материалы, завершенная предшествующая работа, бригада, оборудование и инструменты. На выходе мы получаем выполненную задачу.

На рис. 3 также показан график темпа выполнения работы (циклограмма). Обычно у руководителей имеется возможность корректировки темпа производства конкретной работы. Он изменятся за счет варьирования выделяемых ресурсов (например, увеличения или уменьшения количества рабочих), а также выбора метода (технологии) выполнения операции.

Рис. 3. Диаграмма осуществления операции и график темпа выполнения работы

Второй шаг: определение потока работ

Как только конкретные операции, включенные в проект, описаны, появляется возможность объединить их в систему, которая в дальнейшем превратится в непрерывный поток работ.

На рис. 4 приведена диаграмма условного проекта, включающего три задачи. Отметим, что для начала выполнения каждой из задач должна быть завершена предшествующая работа.

Чуть ниже на этом же рисунке приведен график Гантта для данного проекта, которому соответствует циклограмма работ. Как следует из данного графика, три задачи выполняются в разном темпе (углы наклона прямых различаются).

Рис. 4. Диаграмма, график Гантта и циклограмма выполнения работ по проекту

Третий и четвертый шаги: достижение договоренностей в команде проекта и приблизительное выравнивание потока работ

Теперь команда проекта должна определить стратегию, в соответствии с которой будут выполняться работы на объекте. Также осуществляется приблизительное выравнивание потока работ с учетом особенностей объекта. При этом для каждой производственной задачи:

  • осуществляется разбиение проекта по участкам выполнения работ и типам устанавливаемых инженерных компонентов;
  • выбираются методы выполнения работ и оборудование; определяются те виды оборудования, которые будут использоваться совместно несколькими бригадами;
  • определяются единицы объемов работ (например, что будет сделано за день), работы закрепляются за каждой бригадой;
  • уточняется численность бригад;
  • уточняются методы выполнения работ с учетом действительного состава бригад и ограничений конкретного производственного участка.

В результате определяется приблизительный порядок выполнения работ на каждом производственном участке объекта (рис. 5) Дополнительный анализ позволяет выявить те работы, которые будут включены в непрерывный поток.

Рис. 5. Порядок выполнения работ на производственных участках объекта

Пятый шаг: точное выравнивание потока работ

После того как определены работы, включаемые в непрерывный поток, проводится точное выравнивание потока, которое обеспечивается за счет варьирования двух групп ключевых факторов. Это:

  • численный состав бригад и рабочие методы (включая ограничения по используемому оборудованию и рабочему пространству);
  • факторы, обеспечиваемые другими участниками проекта (завершенные предшествующие работы, материалы, инструкции и распоряжения, документация и др.).

Для выравнивания потока требуется сравнить производительность операций. Определенная сложность состоит в сопоставлении разных единиц измерения объемов работ (например, объем работ по установке стеновых панелей может измеряться в штуках, а по покраске потолка и пола в том же помещении — в квадратных метрах). Одно из возможных решений данной проблемы — использование таких единиц измерения, как «один день работы». Нужно также принять в расчет время выполнения работы и другие моменты, например подготовку и уборку производственной площадки в начале каждого рабочего дня.

Выравнивание потока работ предпочтительнее осуществлять за счет варьирования количества производственных мощностей, выделяемых для выполнения каждой задачи (рис. 6). Однако можно применять и другие методы: совмещать работы на производственной площадке, создавать запасы выполненных работ, материалов и производственных мощностей.

Рис. 6. Выравнивание потока работ

Шестой шаг: разработка инструкции по изменению методов работы

По результатам планирования и выполнения строительных работ вносятся изменения в существующие рабочие инструкции либо разрабатываются новые.

Таким образом, применение метода циклограмм позволяет обеспечить непрерывный поток строительно-монтажных работ на объекте. Несмотря на то что этот метод известен достаточно давно, нельзя сказать, что инициаторы БС не внесли в него ничего нового. Происходит дальнейшее развитие метода за счет использования инструментов статистического анализа (таких как контрольные карты и др.) и аналитического аппарата, применяемого в бережливом производстве (оценка сроков выполнения задач, численная оценка объемов незавершенного производства, запасов и т.д.).

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОТОКОВ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ КАК СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА, СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ И СРОКОВ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ

Как обсуждалось выше, строительная сфера остро нуждается в разработке и применении методов, позволяющих повышать качество строительной продукции, снижать затраты и сроки строительства. Желательно добиваться этих улучшений одновременно. Менеджмент качества с применением принципа потока представляет собой стратегию, позволяющую решать эти трудные задачи на практике.

На рис. 7 схематически показана стратегия непрерывного совершенствования деятельности, как она понимается в БС [14, с. 195].

Имеется кривая «время — затраты», характеризующая традиционное строительство. Всегда существует некий оптимальный срок производства работ, обеспечивающий минимальный уровень затрат. Сокращение сроков строительства — одно из настоятельных требований потребителей, выполнение которого вносит существенный вклад в повышение уровня их удовлетворенности. Как показывает практика, эта задача обычно решается посредством авралов, которые неизбежно ведут к значительному росту потерь, т.е. затрат.

Инициаторы БС настаивают на том, что в рамках традиционных производственных систем добиться одновременного сокращения сроков и затрат невозможно. Нужны преобразования всей производственной системы. Совершенствование потоков — одно из важнейших направлений таких системных преобразований.

Рис. 7. Совершенствование потоков как стратегия сокращения затрат и сроков строительства

ВЫВОДЫ (1 ур)

  1. В мировой практике строительства повсеместно отмечаются многочисленные проблемы, ставшие хроническими.
  2. Инициаторы БС настаивают на том, что основная причина такого положения вещей состоит в отсутствии комплексного взгляда на сущность строительного производства. В строительстве доминирует концепция преобразования входов в выходы, а концепции потока и создания ценности в значительной степени игнорируются.
  3. Реализация принципа потока, предлагаемого бережливым производством, в управлении строительством — одно из важнейших направлений совершенствования деятельности строительных организаций.
  4. Принцип потока может применяться как при непосредственном выполнении строительно-монтажных работ, так и при проектировании18.
  5. Применительно к этапу строительства можно выделить три вида потоков: поток материалов, поток ресурсов через рабочую станцию, поток строительно-монтажных работ через объект строительства.
  6. Наиболее новаторскими являются предложения авторов БС в части управления потоком ресурсов через рабочую станцию, что связано с применением оригинальной системы оперативного планирования «Последний планировщик».
  7. В части управления потоками материалов и строительно-монтажных работ концепция БС во многом опирается на прошлые достижения, однако творчески развивает их за счет активного применения статистических методов и методов анализа потоков, предлагаемых бережливым производством.
  8. Вслед за основоположниками современного менеджмента качества (У. Шухартом, Э. Демингом и др.) сторонники БС утверждают, что в рамках сложившихся традиционных подходов к управлению строительством дальнейший существенный рост качества и производительности невозможен. Требуются системные изменения самих принципов управления строительными организациями, и БС представляет собой попытку предложить такие принципы.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Адлер Ю.П. Новый Расемон, или Четыре истории про одно и то же // Менеджмент качества. — 2008. — №2.
  2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
  3. Дикман Л.Г. Организация строительного производства. — М.: Издательство ассоциации строительных вузов, 2006. — 608 с.
  4. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 400 с.
  5. Лубенец Г.К. Подготовка производства и оперативное управление строительством. — Киев: Будивельник, 1977. — 731 с.
  6. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 370 с.
  7. Синго С. Изучение производственной системы с точки зрения организации производства. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. — 312 с.
  8. Черных Е.А. Оперативное планирование и качество строительства: отечественный и зарубежный опыт // Менеджмент качества. — 2009. — №4.
  9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (2004). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 238 p.
  10. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (2008). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 459 p.
  11. Ballard G., Howell G. (1999). Shielding Production: Essential Step In Production Control. Journal of Ballard G., Tommelein I. Aiming at Continuous Flow. LCI White Paper, Nо. 3.
  12. Burati B.A.G., Farrington J.J., Ledbetter W.B. (1992). Causes of Quality Deviations In Design and Construction. Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118 (1), ASCI.
  13. Construction Engineering and Management (1998), Vol. 124 (1), 12 p.
  14. Koskela L. (2000). An Exploration Towards a Production Theory and Its Application To Construction. Espoo, Finland, VTT Publications, 296 p.
  15. Lumsden P. (1968). The Line-of-Balance Method. Oxford, UK, Pergamon Press, 71 p.
  16. Ramaswamy K.P., Kalidindi S.N. (2009). Waste In Indian Building Construction Projects. Proceedings for the 17th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Taiwan.
  17. Shewhart W.A. (1931). Economic Control of Quality of Manufactured Product. New York, Van Nostrand, 501 p.
  18. Shingo S. (1988). Non-Stock Production. Cambridge, MA, Productivity Press, 454 p.

Скачать файл в формате .pdf  можно на сайте автора статьи >>>

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 4.4/5 (7 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +6 (from 6 votes)
Теория и практика бережливого строительства, 4.4 out of 5 based on 7 ratings

Похожие материалы...

РАДЫ ВАС ВИДЕТЬ!

Вам понравился материал? Присоединяйтесь к нам в социальных сетях и следите за обновлениями! Будем рады видеть вас снова :)

НАШ ПРОФИЛЬ В ФЕЙСБУК:

ВЫ ТОЖЕ В ТВИТТЕРЕ?


А В ЛИНКЕДИН?


×