Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

И да прибудет с Вами КАЙДЗЕН! Краткий словарь ключевых терминов Lean 6 Sigma

Кайдзен, муда, гемба, генти генбуцу, пока-йоке, канбан, дзидока —  не просто набор тяжело выговариваемых звуков.

Все эти понятия — основа технологии Lean 6 Sigma. Западный мир так и не рискнул использовать перевод этих слов для определения философии Lean, не рискует и русско- и украиноязычный мир.

Помните, как в любимом старом кино?

И дабы в будущем “оправдать оказанное нам высокое доверие” и не попасть впросак с новыми и не всегда понятными терминами, сегодня, мы делаем для Вас подборку основной их части.

Разбирайтесь, запоминайте, и да прибудет с Вами Кайдзен! :)


КАЙДЗЕН

Кайдзен, кайзен, кайдзэн (яп. 改善 Кайдзэн, Kaizen) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.


МУДА

Му’да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 видов потерь:

  • потери из-за перепроизводства;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му’ри и му’ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му’ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му’ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).


ГЕМБА, ГЕНТИ ГЕНБУЦУ 

Гемба (яп. 現場 гэмба) — термин, обозначающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Идея гемба в управлении предприятием обозначается как генти генбуцу (яп. 現地現物 — приди и посмотри): для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса — собрать факты и непосредственно на месте принять решение.


ПОКА-ЁКЭ

Защита от дурака — защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т.п. от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была разработана, а затем уточнена Сигео Синго (Shigeo Shingo), японским инженером-производственником, который в свое время создал производственную систему Тойота.

Например:

  • ванны и раковины зачастую содержат отверстия перелива, расположенные вверху и предотвращающие переполнение резервуара водой;
  • контроль данных, вводимых пользователем, на соответствие допустимому типу, диапазону значений, общей длине и т. п. для данной операции, а также пресечение попыток нарушить его работу путём ввода заведомо неверной информации;
  • форма штекера и гнезда кабеля не даёт соединить их неправильно;
  • детали сборных агрегатов проектируются таким образом, что не допускается случайная неправильная сборка (вставка их не той стороной, не в той последовательности и т. п.);
  • электроника автомобиля при запуске двигателя проверяет положение рычага переключения скоростей;
  • Многие станки имеют датчики, подающие сигнал, что деталь закреплена неправильно;
  • Устройство на сверлильном станке, учитывающее число просверленных отверстий. Если работник хочет уйти с места, не просверлив все, раздается резкий звук;
  • Адреса электронной почты часто требуется вводить дважды для подтверждения;
  • Таблетки могут катиться по наклонной плоскости, это позволяет отбраковать сломанные таблетки;
  • Сим-карту нельзя вставить в слот неправильно из-за срезанного уголка;
  • и т. п.

JIT (Just-in-Time)

Точно вовремя (Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. JIT является также одним из основных принципов бережливого производства.

Концепция Just-in-Time хорошо проиллюстрирована на видео =>>


КАНБАН

Канбан (камбан) — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно вовремя» (или “точно в срок”, Just-in-time).

Разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота». В 1959 году “Тойота” начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году начала процесс перевода всего производства на этот принцип. В основе канбан лежат теоретические построения Фредерика Тейлора, Генри Форда.

В основе организации производства фирмы «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.

«Канбан» — на японском языке означает карточка.


ДЗИДОКА

Дзидока (яп. — встраивание качества) — принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.

Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.


SMED (Быстрая переналадка)

Быстрая переналадка (SMED; Single-Minute Exchange of Dies — букв. «быстрая смена пресс-форм») — переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

SMED – это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:

1. Операции переналадки можно разделить на две категории:

  • Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
  • Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.

2. Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Тойота доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты. Скорость переналадки оборудования играет важную роль для любой компании, стремящейся построить свой производственный процесс на принципах «точно вовремя» и производства малыми партиями. Быстрая переналадка для таких компаний предоставляет возможность быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе.

Система SMED – наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.


5S

5S — система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Тойота.

5С — это пять японских слов:

  • Сэири (整理) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
  • Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
  • Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
  • Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
  • Сицукэ (躾) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Некоторых вводит в заблуждение формулировка данной концепции.

5S — это не просто «стандартизация уборки». 5S — это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.

Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы и до директора выполняют эти 5 простых правил.

Смотрите больше о 5S =>>

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 5.0/5 (5 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +6 (from 6 votes)
И да прибудет с Вами КАЙДЗЕН! Краткий словарь ключевых терминов Lean 6 Sigma, 5.0 out of 5 based on 5 ratings

Похожие материалы...