Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

Стабильность — понятие эфемерное. Интервью с Яной Деменко для Лин Саммита 2014

Яна Деменко на Лин Саммите Юга России - 2014

Яна Деменко на Лин Саммите Юга России — 2014

Наши коллеги, Яна Деменко и Хавьер Гиен Мадрид в этом году принимают участие в Лин Саммите Юга России, который пройдет 28-29 марта в Геленджике. Ниже публикуем интервью с Яной Деменко.

В одном предложении, сформулируйте, в чём, по-вашему, суть «бережливого производства».

По легенде, Хеопс когда-то сказал: “Ничто никогда не строится ни по графику, ни в пределах сметы.” Мне кажется, что суть бережливого производства в доказательстве обратного. Шутка, конечно же. Но, как говорится, в каждой шутке … 🙂

Расскажите, как вы обрели Lean-мышление и встали на свой бережливый путь. Кто для вас был/есть «гуру»?

Дело в том, что мне очень сложно определить границы этого самого “мышления”. Бережливое управление, как дисциплина, очень гибко. За годы своего развития в нем стерлись границы стандартов, как мне кажется. Каждая новая компания, применяющая технологию на практике адаптирует и трансформирует ее под себя. Именно поэтому, сложно сказать, что мы куда-то “встали”. Да, мы начали ее внедрение, но с каждой новой компанией — это новая технология!

Бережливое управление для меня — это конструктор Лего, где составляющие части конструктора — это набор принципов. Итак, у вас есть набор частей “от производителя”, к нему прилагается небольшая инструкция. А вот что вы построите из этого конструктора — это исключительно ваша фантазия и упорство.

В этом смысле и с гуру определиться будет трудно. Кого считать гуру? Того, кто придумал Лего, того кто потратился на маркетинг и продал его вам или того, кто построил дом невиданной конструкции из пластмассовых частей?

Мои гуру — это наши клиенты, которые изменяют и трансформируют технологию ежедневно.

Назовите 3 лучшие, на ваш взгляд, книги по Lean-тематике.

Их больше, чем три. Наиболее используемые нами в последнее время — книги Майкла Джорджа. Персональную слабость имею к книге “Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota” Джеффри Лайкера.

У каких компаний сегодня можно чему-то учиться?

Абсолютно у всех. У тех, кто начинает и достигает определенных результатов, у тех, кто начинает и проваливает все результаты и даже у тех, кто ничего не начинает, следовательно нигде не ошибается, но позволяет себе яростно критиковать.

Пару лет назад у нас был показательный клиент. Крупная сеть в Украине, один из мощнейших игроков на украинском рынке, у которого бережливое управление прописано в качестве одного из стандартов работы. Так вот, текучесть кадров внутри компании была настолько высокой, что на протяжении полутора года, каждый месяц, регулярно, нам поступал звонок от кого-нибудь из сотрудников (всегда звонили разные люди) с всегда одним и тем же вопросом: “Скажите, пожалуйста, а проводите ли вы тренинги по бережливому управлению?”

Наш контакт не ограничился только телефонными звонками и этот клиент стал для меня отличным кейсом на тему: “Что и как не стоит делать в проектах по бережливому управлению”. Где еще вы почерпнете столь ценный практический опыт?

Что вы считаете «нормальными» сложностями при внедрении бережливого производства?

Во-первых, при внедрении бережливого производства не бывает сложностей, бывают задачи и возможности. Возможности — есть возможности, их стоит не классифицировать по классу нормальности, а реализовывать.

С чего начать преобразования? Без чего невозможно развитие производства? Условия развития Производственной системы.

Любое развитие, будь-то производственной системы или “развитие навыков коммуникации бригадира тети Маши с 3-го участка” начинается с кризиса. Именно кризис — необходимое условие для старта.

Стабильность ведь — понятие эфемерное. Мы не может остановить развитие. В стоячей воде рыба дохнет. Но человек, такое интересное создание, которое будет до последней капли крови держаться за свое “болото”. Страх изменений переживается нами так же сильно, как и страх смерти. Вырвать нас из этого стоячего болота может только кризис, ведь чтобы дать движение стоячей воде — мы открываем плотину. Именно плотина и есть тот необходимый кризис, начало изменений.

Еще мы его называем горящей платформой. Если видимой горящей платформы в компании нет, ее нужно найти. С этого мы и начинаем любые преобразования.

Интервью было предоставлено для проекта LeanInfo 

Получить больше информации о Лин Саммите Юга России 2014 можно здесь => http://www.lean6sigma.org.ua/calendar/event/lean_summit_2014/

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail! 

Читайте также: