Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

Украинский опыт внедрения бережливого производства: Индустриальная группа УПЭК

Бережливое производство — стратегическое преимущество на рынке.

УПЭК — одна из крупнейших в Украине компаний, специализирующаяся в машиностроительном бизнесе, выстраивает систему «бережливого производства», основанную на принципах, воплощенных предприятиями компании Toyota.

«Главная цель системы бережливого производства, которую за 50 лет разработала и внедрила у себя японская компания Toyota, — создание процесса непрерывных улучшений на предприятии. Сегодня этот опыт стал предметом изучения мировой экономической науки и внедряется как поставщиками самой Toyota, так и многими мировыми компаниями. Мы считаем, что именно эта система отличается своей эффективностью и может дать наилучший результат в машиностроительной отрасли. Именно благодаря бережливому производству Toyota, даже выпуская меньше автомобилей, чем ее конкуренты, получает большую прибыль. Это целая философия развития компании, и мы ставим стратегической целью, основываясь на принципах Toyota, создать собственную философию «бережливого производства» как основы производственной системы всех предприятий индустриальной группы», — сообщил Президент УПЭК Анатолий ГИРШФЕЛЬД. 

В июне на всех предприятиях индустриальной группы прошли семинары, в ходе которых руководство Компании и предприятий непосредственно в цехах наблюдали основные технологические процессы и на месте выясняли причины возникновения потерь.

«Один из принципов Toyota гласит: «Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные. Лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным». Совершенствование процесса, которым мы сейчас занимаемся, — это первый уровень внедрения системы «бережливого производства». Цель этого этапа — запустить процесс непрерывных улучшений», — отметил Вице-президент УПЭК Сергей НЕСТРУГИН.

По итогам семинаров на каждом заводе созданы рабочие группы, которые совместно с техническим управлением УПЭК займутся дальнейшим выявлением и сокращением производственных потерь, изучением возможностей улучшения производства.

Один из  принципов  Toyota: «Используй  визуальный  контроль, чтобы  ни одна проблема  не осталась  незамеченной». Об этом шла  речь на семинаре,  который  проходил на  ЛКМЗ.

Один из принципов Toyota: «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной». Об этом шла речь на семинаре, который проходил на ЛКМЗ.

Средства, высвобожденные при устранении потерь, останутся в распоряжении заводов и будут направлены на социальные нужды, материальное поощрение персонала либо реконструкцию производства. Собственная философия бережливого производства УПЭК, основанная на опыте Toyota, найдет отражение в разрабатываемой сейчас долгосрочной стратегии развития Компании.

Цель стратегии — обеспечение конкурентоспособности предприятий индустриальной группы УПЭК на глобальных рынках, достижение высоких стандартов в области производства и условиях работы сотрудников.

Время пришло.

Юрий Клещев, заместитель начальника управления обеспечения качества по кузнечному производству, работает на ЛКМЗ более 35 лет. из них 21 год он увлекается японскими принципами организации труда. Юрий Олегович стал первым сотрудником ЛКМЗ, который согласился поделиться с нами своим видением реализации системы «бережливого производства» на предприятиях индустриальной группы УПЭК. Ниже, отрывок из его письма.

В условиях роста цен на металл и энергоносители, жесткой конкуренции работать по-старому стало НЕВОЗМОЖНЫМ. Нам не остается ничего другого как пойти путем DAO TOYOTA. И я уверен, что мы с достоинством пройдем этот трудный путь и достигнем вершин успеха при одном условии, если не будем пытаться «заячьими прыжками» перескочить через естественные этапы развития. Нужно постоянно помнить, что «черепаха лучше зайца».

Анализ процессов и выявление проблем

В мае на ЛКМЗ было организовано наблюдение за работой группы КГШП 4000 т. с. с использованием контрольных листов. Источник информации — книга нарядов, в которой фиксируются количество изготовленных поковок и допущенные потери времени на установку и наладку штампов, простои оборудования. Результатом этой работы стала диаграмма Парето распределения потерь.

Диаграмма Парето: распределение потерь

Диаграмма Парето: распределение потерь

Было принято решение сосредоточить внимание на потерях обусловленных установкой и наладкой — 56 % проблемы. При помощи причинно-следственной диаграммы были определены возможные причины и разработаны КРАТКОСРОЧНЫЕ мероприятия по сокращению потерь на установку и наладку штампов группы КГШП усилием 4000 т. с. Поставлена цель — сократить потери в три раза. Срок до 01.10.07 г.

Поиск коренной причины: инструмент «5 Почему»

Проблема: В результате потерь времени в процессе штамповки поз. 19; 23; 33 в мае 2007 г. недодано продукции ~ 600 тыс. грн.

— Почему теряется время?
Долго производят наладку и установку. Ломается оборудование.
—  Почему долго производят наладку, установку и ломается оборудование?
Нет наладчиков и отсутствуют запчасти.
—  Почему нет наладчиков и отсутствуют запчасти?
Наладчиков нет из-за низкой заработной платы. На запчасти не выделяют необходимых денежных средств.
— Почему у наладчиков низкая заработная плата и не выделяются на запчасти необходимые денежные средства.
Потому что нет ОСОЗНАННОЙ проблемы простоев и их последствий.
—  Почему  нет  ОСОЗНАННОЙ  проблемы простоев и их последствий?
Потому что рифы проблем потерь времени скрыты туманом действ-
ующей на заводе системы оценки и оплаты труда — СДЕЛЬЩИНОЙ.

Производственная система «Тойота» и «менталитет серийного производства»

Рассказывает заместитель исполнительного директора  по экономике Сергей ВЫСОЦКИЙ

При первом прочтении книг о производственной системе корпорации «Тойота» многие говорят о том, что там используется практически все те инструменты, которые и так всем были известны и понятны. Также можно услышать о том, что «бережливое производство» — это всего лишь рациональная организация производственного процесса. На самом деле это не так.

Безусловно, инструменты, которые использует «Тойота», во многом просты и понятны и опираются на устранение потерь. Разница, на самом деле, заключается в том, что использование инструмента, взятого из книги, еще не означает применение самой системы «Бережливого производства». По аналогии, покупая в том же магазине те же инструменты, что и профессиональный столяр, невозможно быть уверенным, что самостоятельно изготовленная мебель будет аналогичного качества. Поэтому, даже изучив принципы построения производственной системы «Тойота», не следует думать, что результат преобразований является «Бережливым производством».

Принципам организации производственной системы «Тойота» необходимо научиться. И сделать это за день, неделю или даже месяц просто невозможно. Для осуществления преобразований необходим серьезный багаж практического опыта и знаний. Философия «Бережливого производства» в корне отличается от философии «Серийного производства», с которым мы привыкли иметь дело. Наши принципы организации предполагают, что производство по своей сути является «выталкивающим», а «Бережливое производство» использует принцип «вытягивания». То есть в условиях серийного производства задача начальника цеха — выпустить как можно больше изделий, даже если в принимающем цехе возникла проблема и на входе скапливаются горы необработанных деталей. В условиях, когда действует система «вытягивания», снабжающий цех выпускает только необходимые для получающего цеха детали и только в том количестве, которое требуется получающему цеху.

Что будет, если в середине производственного процесса остановится производственная единица? В условиях серийного производства все предыдущие звенья продолжат работать на полную мощность, формируя излишние объемы незавершенного производства. Производственная система «Тойота» в этом случае требует остановку производственной линии. Такая же разница существует и в подходах к организации. Серийное производство исповедует философию минимального количества переналадок и выпуска изделий крупными партиями, даже если они потребуются через
месяц или более. Основная идеология здесь — производительность и минимизация ассортимента. «Бережливое производство», наоборот, «не боится» переналадок, и, сводя потери времени от переналадок к минимуму, выпускает только те изделия, и в той номенклатуре, которая требуется в данный момент времени. Именно поэтому большинство управленческих решений в условиях серийного производства нам кажутся простыми и логичными, а в условиях «Бережливого производства» оказываются совершенно непригодными и даже приносящими вред.

Ниже приведены признаки, которые согласно принципам организации производственной системы «Тойота» являются характеристикой нестабильного процесса и требуют немедленного вмешательства:

  • Разное количество выпускаемых изделий в разные дни.
  • Частое изменение «плана» при возникновении проблем, в том числе переброска работников на другую работу, обработка продукции по «временным» техпроцессам.
  • Объемы незавершенного производства то больше, то меньше.
  • Последовательные операции выполняются независимо друг от друга, «принимающая» операция никак не воздействует на «поставляющую».
  • Поток изделий между операциями несогласован или независим.
  • При описании процесса есть необходимость употреблять слова и выражения «как правило», «в основном», «большую часть времени», «за исключением».
  • Работники производственного подразделения, получив задание, определяют самостоятельно, как им лучше выполнить работу.

На многие ли вопросы из приведенного списка можно с уверенностью ответить: «Нет, у нас этого не бывает»? А в условиях серийного производства над многими из этих вопросов нет необходимости даже задумываться. Такое положение дел обычно представляется естественным. Поэтому для того, чтобы внедрить принципы «Бережливого производства» недостаточно просто ликвидировать очевидные недостатки производственного процесса — необходимо в корне поменять принципы организации производства. Внедрение принципов «Бережливого производства» на практике является крайне сложной и ответственной задачей. Для этого недостаточно одного человека — необходима согласованная работа коллектива людей, которые должны понимать смысл изменений и быть убеждены в их правильности. Поспешность может только привести к убеждению, что «с нашим менталитетом это невозможно» или «у нас это не работает», хотя, на самом деле, до создания реального «Бережливого производства» было еще далеко.

Не имея успешного опыта реализации таких проектов, лучше идти «от малого к большому», постепенно наращивая масштабы изменений, чтобы, опираясь на успешный опыт, делать изменения необратимыми и увеличивать число сторонников изменений. В этих условиях чрезвычайно важным является стимулирование инициативы работников и материальное вознаграждение за проявленную ими инициативу. Необходимо по-новому посмотреть на систему вознаграждения за рационализаторские предложения, а также на вознаграждение работников, которые занимаются реорганизацией производственного процесса.

Нужно понимать, что осуществить значительные изменения в системе организации производства просто необходимо. Происходящие изменения требуют, чтобы компания тоже изменилась. От нашего умения построить рациональное, конкурентоспособное производство зависит будущее всех сотрудников.

Источник информации: Индустриальная группа УПЭК

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 4.5/5 (6 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +6 (from 6 votes)
Украинский опыт внедрения бережливого производства: Индустриальная группа УПЭК, 4.5 out of 5 based on 6 ratings

Похожие материалы...

  • Виктор Лисковский

    Статья очень полезна для всех, кто только приступает к внедрению БП. Здесь полезно помнить, что изучается система бережливого производства, как правило, на практике. Нельзя изучить от начала до конца теорию, а «потом ка-ак возьмемся!» Так толку не будет. И еще БП не прощает «незавершенки». Только сделав полноценно первый шаг, можно приступать к следующему, паралельно обучая персонал теории. Таким образом структурируется мышление сотрудников «по бережливому». Хотя…это длинно…

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 0 (from 0 votes)