Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

И в воду не лезть и рыбку съесть: как сократить затраты на персонал не увольняя и не урезая зарплату

Каждый месяц в компании А начинается печально. Начальник отдела кадров тетя Люба перекладывает зарплатные ведомости с одной стопки на другую, еще раз пересчитывает за бухгалтером все больничные, отпускные и прогулы, а потом с поникшей головой идет к генеральному за подписью. Эти радостные зарплатные дни омрачаются Любиным нежеланием (вот уже 5-й месяц!) браться за решение проблемы. Их зарплатный бюджет раздут, генеральный ежемесячно вычитывает Любу за бездействие, а Люба не хочет брать на себя такую ответственность. За бесконечными спорами и бездействием, компания А близится к финансовому краху. «Уволить 15% персонала до конца бюджетного года», — так гласит предписание совета директоров. До критического срока остается месяц, но ни Люба ни генеральный не представляют как они с этим справятся. Уволить! 15%! С их объемами — это 372 человека! Шутка ли. 

Какими критериями руководствоваться при увольнении?
Как сказать людям о том, что они больше не нужны?
Как справиться с теми объемами работ, которые остаются?
Как не допустить конфликтов?

Компания А вместе с Любой и генеральным, в данном случае, вымышленные персонажи. Но подобную картину мы наблюдаем в компаниях достаточно часто. Этический вопрос наравне с финансовым задают здесь нерешаемую задачку со множеством переменных.

Если быть честными, стоит сказать, что у задачи с нашими переменными нет «счастливого конца». Вне зависимости от того, какое решение примет сегодня Любовь Михайловна, компания А все равно пострадает. В случае с отказом от увольнения, неминуем финансовый крах. В случае с увольнением, неминуем моральный срыв всей команды с последующими финансовыми уроками.

Однако решение таких тяжелый этических и финансовых задач можно предупредить. Проблема неминуемого увольнения персонала редко встает «с сегодня на завтра». Как правило, компании могут ее предвидеть и иметь в запасе 3-5 месяцев. Более того, очень часто, сокращение рабочих часов является одним из условий проекта развития, который начат в компании, поэтому у компании есть время подготовиться.

Заморозка найма.

В своей практике мы множество раз сокращали для компаний количество их рабочих часов, но никогда не увольняли сотрудников. Это можно сделать при помощи простого инструмента «Заморозка найма».

Что это такое и как это работает?

Шаг 1.

Прежде чем начать, составьте карту процессов компании, если ее нет, и определяете все необходимые навыки сотрудников для реализации бизнес-процессов.

Шаг 2.

Проведите встречу/встречи с сотрудниками Вашей компании, в которой объявите о начале изменений в компании. Поясните причины для таких изменений и сообщите выбранную Вами форму. Обратите внимание сотрудников на Ваш отказ от метода насильственного увольнения. Создайте условия для обратной связи: возможно, у Ваших коллег есть лучшие идеи по оптимизации затрат.

Шаг 3.

Подготовьте документ, в котором будут перечислены все навыки Ваших сотрудников по следующей схеме: для каждого сотрудника отметьте в графике его/ее способность к выполнению этой задачи. Критерия будет три:

  1. Квалифицирован для выполнения задачи (имеет навык)
  2. Нуждается в обучении (навыка не имеет, но может быть обучен)
  3. Не сможет выполнить задание (невозможно обучить в силу каких-либо обстоятельств: работы требующие длительного обучения или специальных разрешений)

Этот простой инструмент мы называем «гибкой матрицей» и пример ее заполнения, Вы можете видеть на рисунке:

Гибка матрица, in2effect.com

Шаг 4.

На 3-5 месяцев в компании замораживаете процесс найма. Совсем. Редкое исключение составляют только те должности, которые невозможно заменить или переориентировать. Естественный отток сотрудников есть в любой компании в любом состоянии: кто-то увольняется, кто-то уходит в декрет и так далее. Именно этот естественный отток Вы и будете использовать. К естественному оттоку добавится категория «несогласных». Как правило, это люди, которые либо не готовы меняться — менять свои рабочие процессы и поддерживать процесс изменений в компании, либо играют не в очень честную игру на своем рабочем месте (откаты и прочее). Эта категория людей будет искать «лучшей доли» и уволится самостоятельно. Контроль за процессом заморозки найма ведет директор по персоналу. Он же ведет учет динамики оттока.

Шаг 5.

После каждого добровольного увольнения, переориентируйте задачи опираясь на гибкую матрицу, составленную ранее. Также, используйте гибкую матрицу для организации обучения на местах.

Такими простыми шагами Вы можете сократить количество персонала до необходимой Вам цифры. Процесс этот небыстрый, но помогает сохранить мораль в Вашем коллективе.

А о том, почему важно сохранить мораль и создать у сотрудников ощущение безопасности, смотрите в выступлении Саймона Синека:


Автор материала: Яна Деменко, Инту Эффект
Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

Читайте также: