Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

Принципы бережливого производства и логистики: от станка к офису … и даже повседневной жизни. Дамир Розыбакиев об опыте в General Motors (Узбекистан)

Данный материал подготовлен в рамках дистанционной программы обучения «Бережливое управление и 6 сигм — Желтый пояс»

Автор: Дамир Розыбакиев
Начальник отдела контрактации и учета грузоперевозок
Дженерал Моторс, Узбекистан (General Motors Uzbekistan) 

Будучи еще студентом-первокурсником, я впервые столкнулся с термином «бережливое производство» (lean manufacturing). На семинарах по организации и управлению производством мы рассчитывали запасы производства, скорость и норму потребления, производили сложные расчеты. Кроме того, был опыт работы на производственном предприятии «советского» типа (в самом негативном значении этого слова). Поэтому сама идея, что можно работать практически без запасов и потерь, работа не «по плану», а «по потребностям» казалась крамольной. Кроме того, преподаватель сама не очень хорошо разбиралась в производственных вопросах и её знания в области организации производства исчерпывались конспектами, взятыми из пары-тройки учебников. Но сама идея работы без запасов и потерь меня «зацепила» и я начал искать дополнительные материалы по этой теме. Изучая материалы по бережливому производству, я понял, что это огромная и необъятная тема, и принципы бережливого производства можно применять не только на заводе у станка, но и в офисе, и даже повседневной жизни.

Наиболее показательной в этом отношении является система организации рабочего места 5S. Конечно, все мы прекрасно знаем, что вещи надо хранить на своих местах и возвращать предмет туда, откуда взял. Постоянно поддерживать порядок гораздо легче, чем устраивать «героические» генеральные уборки раз в неделю или месяц, расчищая «авгиевы конюшни» на рабочем столе. Но вот многие ли так поступают? Известная поговорка гласит, что по себе людей не судят. Вопреки этой народной мудрости я решил, в первую очередь, применять принципы бережливого производства на себе и судить об эффективности основываясь на собственном опыте их использования.
В наследство от своего предшественника, я получил несколько шкафов, в которых бережно и аккуратно была собрана вся переписка с партнерами, бумажные копии входящих и исходящих писем, зарегистрированные в специальных журналах. Шкафов не хватало, поэтому рядом с рабочим столом стоял специально выделенный стол для документов, который был аккуратно заставлен папками. Также мне достался стол с двумя органайзерами, в которых стояли остро заточенные карандаши, ручки, маркеры, ножницы, скрепки и прочие канцелярские принадлежности. На столе также стояли настольные часы, визитница, коробка со стикерами. Аналогичная картина была и на столах у других сотрудников. Также в отделе была привычка работать со справочной или отчетной информацией в распечатанном виде. Правки в документы вносились карандашом или маркером, а затем исправления вносились необходимые коррективы в документы, которые снова распечатывались и проверялись. Для экономии бумаги, документы печатали на так называемых «черновиках», т.е. на старых ненужных документах, у которых одна сторона была чистой. Бумаги было много и они были повсюду, таким образом, сразу было видно, что отдел напряжено работает.

До прихода на новое место, я работал в отделе, занимающемся контролем, регулировкой и координацией грузоперевозок со всего мира. «Бумажной» работы практически не было. Вся необходимую информацию о местонахождении грузов находилась на специально разработанном портале. При необходимости мы копировали данные по нужному контейнеру и отправляли по электронной почте коллегам. Перевозчики присылали нам сканированные копии отгрузочных документов для проверки, а мы в свою очередь подтверждали правильность заполнения, или указывали на ошибки по телефону или электронной почте. Таким образом, придя в новый отдел, я был просто шокирован количеством бумаг.
Имея уже некоторое представление о бережливом производстве, я решил применить подход 5S для того, чтобы освободить свое рабочее место и добиться того, чтобы на рабочем столе был только ноутбук, стационарный телефон, блокнот и материалы, касающиеся непосредственной работы, которую я выполняю именно сейчас. Это могут быть финансовые документы, коммерческие предложения, договора и т.д. Так как, я постоянно ношу с собой ноутбук и блокнот, то пообещал самому себе, что в конце рабочего дня у меня на столе должен оставаться только телефон. Работа с документами должна быть завершена и документ либо отправлен дальше в следующий отдел, либо передан исполнителю, либо убран в специальную папку, для дальнейшей работы на следующий день. Главное, было выполнить обещание данное самому себе – оставлять рабочее место в идеальном порядке и чистоте, без поблажек и оговорок. Как известно, сложнее всего держать обещание, данное самому себе. Итак, нужно пройти всего лишь пять шагов: сэири (сортировка), сэйтон (соблюдение порядка), сэисо (содержание в чистоте), сэикэцу (поддержание порядка) и сицукэ (совершенствование, выработка привычки).

С сортировкой (сэири) проблем не возникло. Начал с приведения в порядок своего рабочего места. В силу специфики работы, мне постоянно приходится работать с документами – это служебные письма, контракты, коммерческие предложения, отчеты подчиненных, справочные материалы и презентации потенциальных партнеров.

Во-первых, рассортировал бумаги – письма и коммерческие предложения отсканировал и сохранил на компьютере, а бумажные копии отправил в шредер. Параллельно, освободили шкафы – часть документов передали в архив, другую часть тоже отсканировали и сохранили на компьютере делопроизводителя, а резервные копии продублировали в специальную папку на сервере компании. Бумажные копии также уничтожили, поскольку по требованиям конфиденциальности сдать их в пункт приема макулатуры не могли. Поскольку оригиналы всех входящих писем хранятся в канцелярии или архиве, то проблем с уничтожением копий не возникло. Таким образом, сразу освободилось место в шкафах и, на одну из освободившихся полок я убрал лишние канцелярские принадлежности, оставив себе только необходимое количество для текущих нужд.

ДО 5S (5С) на моем рабочем столе

ДО 5S (5С) на моем рабочем столе

Следует отметить, что усилия не были напрасными. Убрав лишние бумаги, стало гораздо удобнее работать, сразу видно какие вопросы остались нерешенными. Кипы бумаг на столе создают у меня ощущение захламленности и порядок на столе, образно выражаясь, позволяет легче дышать.

После сортировки на столе остались только ноутбук, телефон и блокнот. Благодаря этому сразу же решилась и проблема с соблюдением порядка (сэйтон) – каждая «лишняя» бумажка или каждый «лишний» предмет тут же бросается в глаза, требуя убрать его на свое место. Установив для себя вышеуказанное правило и следуя ему, незаметно для себя удалось решить проблемы сэисо (содержание в чистоте) и сэикэцу (поддержание порядка).

Бытует мнение, что для закрепления необходимо 21 день подряд повторять действие и вскоре оно станет привычкой.

after

ДО 5S (5С) на моем рабочем столе

Боюсь, что это правило не распространяется на меня. Уже прошло гораздо больше трех недель, как я пытаюсь следовать принципам 5S при организации рабочего места, но все равно, каждый вечер приходится прилагать усилия, чтобы преодолеть соблазн свалить все в кучу и разложить все по своим местам.

Время от времени высшее руководство компании делало обход по зданию и в эти моменты сотрудники лихорадочно прятали все лишние вещи и бумаги в тумбочки или шкафы. Бывало, что сотрудник не успевал убрать бумаги и попадался руководству на глаза. Ему приходилось выслушивать нотации и ценные указания. После того, как угроза миновала, все вещи перекочевывали обратно на столы. Придя в новый отдел, я прямо-таки горел желанием навести порядок на рабочих местах своих подчиненных. Однако, увидев, что силовым методом процесс вряд ли получится наладить, то пришлось поумерить реформаторский пыл и на собственном примере, день за днем, доказывать эффективность и эффектность принципов 5S. Прошло достаточно много времени, прежде чем сотрудники отдела также начали применять их.

Хочу отметить, что нашим руководством ведется активная кампания по внедрению системы 5S на производственных участках. Некоторые процессы и функции визуализируются, помогая работникам в выполнении операций.

Ниже, несколько фотографий с производственных площадок, на которых активно внедряется система 5S:

Внедрение 5S на производственном участке - General Motors (Узбекистан) - фото ДО

Внедрение 5S на производственном участке — General Motors (Узбекистан) — фото ДО

Внедрение 5S на производственном участке - General Motors (Узбекистан) - фото  ПОСЛЕ

Внедрение 5S на производственном участке — General Motors (Узбекистан) — фото
ПОСЛЕ

В качестве еще одного из свидетельств эффективности 5S, а именно принципа сицукэ (совершенствование, выработка привычки) можно привести процесс установки металлических каркасов для погрузки автомобилей в контейнер. Раньше, стропальщик отмерял расстояние от стенки контейнера с помощью рулетки, рисовал отметку, где должна стоять стойка. Иногда отметка смещалась на пару сантиметров в ту или иную сторону.

В качестве еще одного из свидетельств эффективности 5S, а именно принципа сицукэ (совершенствование, выработка привычки) можно привести процесс установки металлических каркасов для погрузки автомобилей в контейнер.

В качестве еще одного из свидетельств эффективности 5S, а именно принципа сицукэ (совершенствование, выработка привычки) можно привести процесс установки металлических каркасов для погрузки автомобилей в контейнер.

Для устранения возможных неточностей, а также ускорения процессы мы заранее сделали легко снимающиеся шаблоны из труб, позволяющие автоматически выравнивать вертикальные стойки и практически моментально устанавливать их без отклонений:

Контейнер - фото ПОСЛЕ

Контейнер — фото ПОСЛЕ

Считаю, что 5S очень нужная и полезная система, позволяющая структурировать и систематизировать не только рабочее пространство, но и, без преувеличения сказать, собственную жизнь. Система 5S лишь один из множества инструментов бережливого производства, позволяющая добиться главных целей этой концепции управления – т.е. максимально устранять потери и стремиться к внедрению процессов, имеющих наибольшую ценность. Продолжая рассказывать о своих попытках внедрения принципов бережливого производства в отдельно взятом подразделении, не могу не рассказать про «муда» — потери, с которыми сталкиваюсь в процессе своей работы.

Как известно, выделяют восемь видов потерь:

  1. потери из-за перепроизводства;
  2. потери времени из-за ожидания;
  3. потери при ненужной транспортировке;
  4. потери из-за лишних этапов обработки;
  5. потери из-за лишних запасов;
  6. потери из-за ненужных перемещений;
  7. потери из-за выпуска дефектной продукции;
  8. нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Думаю, что в абсолютном большинстве компаний на постсоветском пространстве можно найти примеры вышеуказанных потерь. Наша компания не исключение, несмотря на то, что ведется работа по внедрению принципов бережливого производства.

Специфика моего подразделения связана с поиском и отбором перевозчиков, изучением рынка логистических услуг, заключением контрактов с перевозчиками и проведением финансовых взаиморасчетов. Кроме того, мы контролируем сроки отгрузки и доставки грузов номинированными перевозчиками. в своей работе постоянно сталкиваемся с потерями, связанными с ожиданием, лишними этапами обработки, ненужными перемещениями (в данном случае бесцельными перемещениями документов между отделами). Наше производство одно из самых крупных в регионе, заводы компании расположены в трех городах, и количество работников превышает 9000 человек. Поэтому постоянно возникают ситуации, когда необходимо в срочном порядке доставить грузы. Поскольку мы работаем с более, чем 300 поставщиков из 30 стран и 4 континентов, то вопрос своевременности доставки стоит очень остро. Не менее остро стоит вопрос стоимости перевозки. Каждый день нам приходится решать – доставить срочно или доставить дешево. Задача, в принципе, решаема. Однако надо в короткие сроки проработать вопрос доставки с логистическими компаниями и выбрать наиболее приемлемое предложение. Сейчас процесс выглядит так – снабженцы определяются с товаром, передают нам заказ на доставку. Мы готовим запрос транспортным компаниям с указанием всех необходимых деталей, рассылаем нескольким десяткам перевозчикам, затем анализируем их ставки и, при необходимости, рассылаем повторный запрос. После анализа ставок, отбираем наиболее подходящее предложение и заключаем контракт. После заключения контракта координируем работу по отгрузке между перевозчиком и отправителем. Рассылкой занимаемся пока вручную – т.е. есть база данных компаний, которые мы в свое время отобрали в качестве потенциальных перевозчиком. Подобный способ имеет ряд очевидных достоинств и недостатков. Из достоинств: ставки на конкретную перевозку, как правило, на 10-20% ниже, чем ставки на полгода или год. Еще одним достоинством является большое количество перевозчиков, что практически исключает возможность ценового сговора, стимулирует конкуренцию и позволяет получить максимальное качество по минимальной цене. Из недостатков: достаточно длительный и трудоемкий процесс отбора перевозчика — надо каждый раз заново проводить биддинг и контрактовать перевозчика, проходя каждый раз процесс внутреннего согласования. Очень часто снабженцы слишком поздно предоставляют необходимую информацию о заключаемом контракте, либо эта информация не полная. Кроме того, есть риски опоздания подачи транспорта при срочных перевозках. Также недостатком является «человеческий фактор» — ответственный сотрудник может не отправить запрос тому или иному перевозчику, или не заметить его ответ среди множества других.
Подобный процесс имеет следующие основные очевидные потери (хотя, если покопаться, то можно найти примеры и для других видов потерь):
потери из-за перепроизводства – бывает так, что во время «аврала» поступает множество запросов, коммерческих предложений и тому подобной информации, которую необходимо срочно обработать, отсортировать и разослать транспортным компаниям;
потери времени из-за ожидания – иногда бывает наоборот – заказчик до последнего момента не может определиться от какого поставщика будет поставляться груз и логисты вынуждены ждать «отмашки»;
нереализованный творческий потенциал сотрудников – большинство своего рабочего времени сотрудник вынужден обрабатывать полученную информацию и у него не остается свободного времени для самообразования, для воплощения своих идей, для совершенствования рабочего процесса.

В целом, процесс налажен и, несмотря на все его недостатки, все же работает. Однако в XXI веке при всем уровне развития технологий стыдно использовать методы и подходы прошлого века. В этой связи, мы разработали с коллегами идею единого тендерного портала и сейчас, совместно с коллегами из ИТ-департамента, занимаемся его созданием. Идея подобного портала не нова и используется большинством крупных компаний. При регистрации потенциальный перевозчик будет заполнять специальные формы, указывая всю требуемую информацию. Система будет проверять достоверность указанных данных, доступных в открытых источниках (например, ИНН, юридический адрес и т.д.). Также система будет автоматически сортировать компании в зависимости от типа оказываемых ими услуг (железнодорожные, автомобильные или авиаперевозки, консолидационные услуги и т.д.). В зависимости от введенного алгоритма, система будет сортировать логистические компании по рейтингу. В дальнейшем, оператор сможет вносить дополнения в рейтинг – включать в топ-лист, либо выводить в «черный список». Благодаря системе можно будет повысить прозрачность отбора перевозчиков и ускорить процесс их оповещения и анализа их предложений. Также система сможет оповещать всех желающих участников об открывшемся тендере или запланированной перевозке. Система позволит автоматически собирать и сортировать большие объемы информации, освобождая сотрудников от рутинной работы. Плюсов много, но есть и минусы – необходимо правильно прописать алгоритм отбора и уделять большое внимание безопасности портала. Однако, в целом плюсов все же больше, чем минусов и портал в скором времени будет создан.
Но все вышеуказанные усилия будет бесполезны, если сотрудники компании не будут действовать слаженно как единый организм. Кажется логичным, чтобы каждое подразделение хорошо выполняло свои функции. Но следует понимать, что производство это не закрытая система и любое подразделение являются одновременно потребителем результатов работы одного подразделения и поставщиком работы для другого подразделения. Поэтому мало выполнять лишь свои функции, необходимо думать о том, как результат твоей деятельности влияет на другой отдел и не создаешь ли ты им проблем.
Образно выражаясь, нашими клиентами являются Система поставок и Закупки. И от того как качественно мы выполним свою работу – т.е. доставим груз на завод, зависит производственный график и общее выполнение плана. С одной стороны автомобильное производство должно быть массовым, чтобы окупать свои затраты и приносить прибыль. С другой стороны, оно должно быть гибким, чтобы моментально реагировать на рыночные изменения. Это требует от всех подразделений максимального напряжения. В том числе и от логистики. Поэтому крайне важно вовремя доставлять грузы, сглаживая и фильтруя возможные ошибки других подразделений. Если Закупки позже заключили контракт, это не значит, что груз может прибыть позже. Это значит, что у Логистики остается меньше времени на его доставку. Поэтому очень важно быть постоянно на связи со всеми задействованными подразделениями и работать параллельно там где это возможно. Года три назад у нас часто возникали разногласия касательно кто и как должен работать – Закупки говорили: «Вот вам заявка, вот дедлайн, как хотите привозите». С другой стороны логисты возражали: «Заявка пришла слишком поздно, к дедлайну не успеваем». Обвинять друг друга и доказывать свою правоту – в данном случае путь тупиковый. Надо договариваться по-хорошему. Поэтому, мы устроили своеобразные стажировки сотрудников в Закупках, Логистике и Системе поставок. Сотрудник, во-первых, налаживал личные контакты с коллегами, во-вторых, начинал понимать, как его действия или бездействие влияет на работу других подразделений. Кроме того, ввели инструкции и стандартизировали многие процессы, что позволило сократить подавляющее большинство конфликтных ситуаций. Конечно, время от времени, возникают «накладки», но они носят единичный характер и моментально устраняются.

Фото и текст:
Дамир Розыбакиев
Начальник отдела контрактации и учета грузоперевозок
Дженерал Моторс, Узбекистан (General Motors Uzbekistan)

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 5.0/5 (3 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +2 (from 2 votes)
Принципы бережливого производства и логистики: от станка к офису ... и даже повседневной жизни. Дамир Розыбакиев об опыте в General Motors (Узбекистан), 5.0 out of 5 based on 3 ratings

Похожие материалы...