Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

«Фирменный коктейль»: опыт внедрения инструмента 6S на предприятии Керамет Венгрия Kft

6S_experience

Данный материал подготовлен в рамках дистанционной программы обучения «Бережливое управление и 6 сигм — Желтый пояс»

Автор: Сергей Проценко,
Директор «KERAMET Hungary Kft«

Цитата: «Быстро, дешево и хорошо – из этих трех вещей нужно всегда выбирать две. Если быстро и дешево, это никогда не будет хорошо. Если это дешево и хорошо, никогда не получится быстро. А если это хорошо и быстро, никогда не выйдет дешево. Но помните: из трех все равно придется всегда выбирать два!».

Цитата: «Если ваш руководитель скажет вам: «Нет ничего невозможного!», попросите его открыть рот и произнести букву «П» с открытым ртом»

«ИСД Дунаферр» — группа компаний расположенная в г. Дунауйварош (Венгрия) является одним из крупнейших промышленных производителей в Венгрии. Деятельность группы компаний, имеющей историю более шести десятилетий, ориентирована на клиентов, изготовление конкурентоспособной металлургической продукции (Горячекатаные, холоднокатаные, оцинкованные листы и рулоны, а также открытые и полые стальные профили. Данная продукция используются в основном в машиностроении, автомобилестроении, а также для производства стальных конструкций, бытовой техники и т.д.) , качество и охрану окружающей среды, создание здоровых и безопасных условий труда. Значительная часть выручки от продаж реализуется Группой компании на внешних рынках, ключевыми партнерами являются Германия, Польша, Австрия, Чехия, Словакия и Италия.
«Керамет» — динамично развивающаяся группа компаний с 26-летним опытом успешной работы, предоставляющая полный комплекс услуг по сбору, заготовке и переработке лома черных металлов. В состав группы входят предприятия расположенные в Украине, Польше, Венгрии и Казахстане. Основными потребителями услуг являются металлургические предприятия: ПАО «Алчевский металлургический комбинат» (Украина), ПАО «Днепровский металлургический комбинат имени Ф.Э. Дзержинского» (Украина), ЗАО «ИСД Дунаферр» (Венгрия), Металлургический комбинат «ИСД Хута Ченстохова» (Польша), ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» (Украина), АО «АрселорМиттал Темиртау» (Казахстан).
«Керамет Венгрии Kft» — компания входящая в группу компаний «Керамет». Образована в 2012 году, расположенная в г. Дунауйварош (Венгрия). Работа ведется в непрерывном графике (круглосуточно, без выходных и праздничных дней).

В апреле 2014 года компания «ИСД Дунаферр” передала в аутсорсинг компании «Керамет» все процессы по сбору, заготовке, хранению, переработки и шихтовки лома. Вместе с передачей процессов были переведены люди и переданы в аренду или проданы производственные мощности. В августе 2014 года компания «ИСД Дунаферр» закончила капитальный ремонт доменной печи и объем потребляемого лома увеличился в два раза.

Рис. 1 Цепочка поставок лома

Рис. 1 Цепочка поставок лома

Свою работу «Керамет» начал с изучения потребностей Потребителей (ЗАО «ИСД Дунаферр» (Венгрия), Busch-Hungária Kft (Венгрия), ÓAM Ózdi Acélművek Kft (Венгрия), U. S. Steel Košice (Словакия), Železiarne Podbrezová a.s. (Словакия) и т.д.) и Поставщиков (ломозаготовительных компаний Венгрии, Сербии, Румынии, Италии). На данном этапе мы пытались понять, что является наиболее важным для наших Потребителей и Поставщиков

Табл.2 Сгруппированные  и ранжированные потребности

Табл.2 Сгруппированные и ранжированные потребности

После анализа потребностей Потребителей и Поставщиков, на основании уже действующих политик в области качества, охраны труда, охраны окружающей среды, во взаимоотношениях с Потребителями и Поставщиками «Керамет» определил цели и задачи на ближайшее время.

1. Повысить качество отгружаемого лома.

ЗАДАЧИ:

  1. Снизить засоренность лома (шлака, земли и т.д.) и количество вредных примесей (Никеля, Меди, Хрома, Молибдена, Серы, Фосфора, и т.д.).
  2. Полностью исключить возможность загрязнения окружающей среды в результате переработки и утилизации лома (снизить количество примесей которые не являются вредными для технологического процесса, но могут нанести вред окружающей среде, например таких как: Цинк, Олово и т.д.).
  3. Увеличить насыпную плотность лома с 38 т/плавку до 42 т/на плавку.

2. Сократить время производственных операций.

ЗАДАЧИ:

  1. Не допустить простоев конверторного цеха ИСД Дунаферр, связанных с ожиданием лома в конверторе (данные простои исчисляются в минутах).
  2. Сократить время разгрузки и приемки лома от Поставщиков c 2,5 часа на одну машину до 1,5 часа на одну машину.
  3. Оптимизировать производственные процессы (приемка, хранение, переработка, перевозка и шихтовка) для снижения времени обслуживания и снижения потерь.

3. Организовать работу в условиях ограниченного рабочего капитала и нестабильного денежного потока

ЗАДАЧИ:

  1. Привлечь кредитные ресурсы в размере не менее 500 000 тыс. EURO для поддержания стабильного денежного потока.
  2. Рассчитать и поддерживать оптимальное количество запасов лома, что бы не отвлекать большое количество оборотных средств и не допустить простоев производства.
  3. Обеспечить своевременную оплату счетов Поставщикам за поставленный лом.

4. Снизить уровень закупочных цен и цены предоставления услуг с одновременным увеличением объема заготовки лома

ЗАДАЧИ:

  1. Снизить закупочную цену до уровня «Индекс EUROFER – » (до аутсорсинга закупочные цены были на уровне «Индекс EUROFER + »
  2. Увеличить объем заготовки, переработки, лома с 20 тыс. т в месяц до 40 тыс.

И началась работа…

Мы понимали, что одним командирским, волевым решением поставленные задачи решить НЕ ВОЗМОЖНО (вспоминаем цитаты в начале статьи),

поэтому обратились к опыту предыдущих проектов на ПАО «Алчевский металлургический комбинат» (Украина), ПАО «Днепровский металлургический комбинат имени Ф.Э. Дзержинского» (Украина), которые были реализованы на основе концепции Бережливого производства.

Мы применили наш «Фирменный коктейль» из проверенных «Ингредиентов» -инструментов Бережливого производства.

Рис.2. Фирменный коктейль

Рис.2. Фирменный коктейль

6S – 6 Steps (знакомая нам система 5S, в которой добавлен 6 шаг — Safety (обеспечение безопасности)
JIT – Just-In-Time (Принцип «Точно вовремя»).
TPM – Total Productive Maintenance.
TOC – Theory of Constraints (Теория ограничений).
KPI — Key Performance Indicator (Ключевые индикаторы производительности)

Внедрение концепции бережливого производства начали с базиса — системы «6S», в основе которой лежат принципы эффективной организации производственного пространства. И это неспроста: при малых затратах времени и денежных средств можно добиться колоссальных результатов, начиная с простого порядка на рабочем месте и заканчивая его полной реорганизацией как эффективно используемого. При этом исключаются потери времени на поиск запчастей и инструмента, улучшается сохранность материалов, сокращается количество рекламаций, ненужных запасов, простоев оборудования. И это только часть положительного эффекта, что уже немало.

Данная статья посвящена опыту внедрения одного из инструментов бережливого производства (6S) на одной из компаний группы Керамет «Керамет Венгрии Kft», который постепенно стал доступным и привычным среди рабочих всех уровней.

Как показал опыт группы компаний «Керамет» система «6S» имеет более глубокий смысл и без нее невозможно говорить о дальнейшем внедрении бережливого производства на предприятии.

В Керамет Венгрии Kft внедрение системы 6S началось с инициативы руководителя предприятия. На основании уже полученного опыта он привел свое рабочее место и свой в кабинет в соответствии с основными шагами системы 6S.

На это ушло 2 рабочих дня и никаких финансовых расходов.

Табл. 4 Кабинет директора Керамет Венгрии Kft: до и после

Табл. 4 Кабинет директора Керамет Венгрии Kft: до и после

Далее было проведено занятие с работниками офиса:

  • объявлено о решении внедрения 6S на предприятии;
  • на примере кабинета директора было проведено обучение, раскрыты базовые принципы системы 6S, разъяснены основные шаги внедрения, доведены цели и задачи по внедрению системы 6S;
  • были даны персональные рекомендации.
  • определено места «Карантина» — место хранения вещей с «Красными ярлыками»

И рабочие места в офисе начали трансформироваться.

Табл. 4 Кабинет начальника цеха: до и после

Табл. 4 Кабинет начальника цеха: до и после

На данных этапах руководство компании не встретило существенного сопротивления. Работники среднего звена с пониманием отнеслись к инициативе по внедрению системы 6S. Около 5 дней ушло на наведение порядка, стандартизацию на всех рабочих местах в офисе. Дополнительные расходы были только на вывоз мусора, но при этом они покрылись за счет вырученных средства от сдачи отходов бумаги, как вторичного сырья.

Но как оказалось самое интересное нас ждало впереди…

Подошла очередь к складским помещениям и рабочим местам работников.
Работа на предприятии ведется непрерывно, на одном и том же рабочем месте (рабочим столом, пультом управления краном, кабиной перегружателя, местом порезки и т.д.) работает сменно 5 и более человек. При такой организации работы, внедрение системы 6S является жизненно необходимым инструментом, без которого дальнейшее внедрение инструментов Бережливого производства не будет иметь никакого успеха

На данном этапе руководство предприятия «Керамет Венгрия» поджидало огромное сопротивление со стороны работников.

Основными формами сопротивления были:

  • отрицание проблем и потребности в изменениях (сотрудники продолжали убеждать руководство предприятия, что у них все хорошо организовано и они не хотят ничего менять);
  • демонстрация некомпетентности (руководство компании провело аттестацию работников: многие работники не могли описать их прямые должностные обязанности, знания по охране труда были очень слабые, зато все работники знали свои права и величину социальных выплат по действующему Коллективному договору при этом забывали про свои обязанности);
  • скептицизм (считали, что после внедрения системы 6S ничего не изменится и работать компания лучше не станет);
  • пессимизм.

Основными причинами сопротивлений были:

2.1. Психологические причины:
2.1.1 недостаточно доверия;
2.1.2 страх потерять рабочее место (некоторых работников действительно пришлось уволить,
из-за компетентности и сокращения рабочих мест в связи с изменение технологического
процесса, внедрения инструмента JIT и покупки нового оборудования;
2.1.3 несоответствия квалификации сотрудникам новым требованиям (многие не могли сдать
экзамены после проведения дополнительного обучения);

2.2 Политические причины:
2.2.1 венгерские сотрудники не хотели, что бы ими руководил иностранец.

2.3 Культуральные причины:

2.3.1 Сотрудники хотели вернуться работать на завод и продолжать ничего не делать при этом получать деньги (Работал принцип: я не хочу больше зарабатывать, я хочу больше получать)

Данные сопротивления проявлялись достаточно скрытно и не совсем активно (не выполнялись распоряжения, игнорировались требования технологии и т.д)

Табл.5 Склад запасных частей и инструментов: до и после

Табл.5 Склад запасных частей и инструментов: до и после

Табл.5 Склад запасных частей и инструментов: до и после

Табл.5 Склад запасных частей и инструментов: до и после

Табл. 6 Склад защитной и специальной одежды

Табл. 6 Склад защитной и специальной одежды

 

Табл. 6 Склад защитной и специальной одежды

Табл. 6 Склад защитной и специальной одежды

Извините за столь «откровенные» подробности, но как говорится: «Из песни слов не выбросишь»:

Табл.7 Рабочие места: до и после

Табл.7 Рабочие места: до и после

Табл.7 Рабочие места: до и после

Табл.7 Рабочие места: до и после

Табл.8 Бытовые помещения: до и после

Табл.8 Бытовые помещения: до и после

Табл.9 Стенды: до и после

Табл.9 Стенды: до и после

Табл.9 Стенды: до и после

Табл.9 Стенды: до и после

Даже «после внедрения» (это условность – работы в рамках системы 6S продолжаются непрерывно) руководство компании встречает сопротивления со стороны работников:

  • отрицание проблем и потребности в изменениях;
  • пессимизмом со стороны сотрудников.

Данные сопротивления практически не проявляются (скрытые и пассивные), но иногда приобретают и открытую форму.

В настоящий момент во всех сменах и бригадах ведутся работы по восстановлению, поддержанию и совершенствованию ранее достигнутых результатов, разрабатывается и координируется ряд работ, направленных на повышение культуры производства. Сейчас для всех без исключения стало очевидно, что одна из основных задач 6S – это не только банальное наведение порядка на рабочих местах, но и формирование новой корпоративной культуры, без которой не возможны перемены и эффективное прибыльное производство в целом. Однако, необходимо понимать, что подобные преобразования в корпоративной культуре в равной мере имеют отношение не только к рабочим, но прежде всего к руководству предприятия.

Руководитель, который способен вести диалог и достигать понимания с рабочими, отвечая на их инициативность и просьбы в разумных пределах, только укрепляет свое положение и авторитет. Во время внедрения инструментов Бережливого производства недостаточно дать команду, организовать отдел или назначить ответственного, необходимо обеспечить максимальное вовлечение ВСЕХ сотрудников предприятия (руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников) в процесс внедрения.

На предприятии «Керамет Венгрия» продолжается работа с персоналом, организовывается постоянное обучения по повышению квалификации, изучения инструментов бережливого производства. Готовимся к прохождению сертификации по стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Табл. 10 Результаты внедрения "фирменного коктейля"

Табл. 10 Результаты внедрения «фирменного коктейля»

Фото и текст:
Сергей Проценко,
Директор «KERAMET Hungary Kft»

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +5 (from 5 votes)
«Фирменный коктейль»: опыт внедрения инструмента 6S на предприятии Керамет Венгрия Kft, 5.0 out of 5 based on 2 ratings

Похожие материалы...