Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

Секреты и оригинальные находки производственников: Виктор Лисковский о своем опыте внедрения бережливого производства и 6 сигм на мебельном производстве (+фото).

Секреты и оригинальные находки производственников: Виктор Лисковский о своем опыте внедрения бережливого производства и 6 сигм на мебельном производстве (+фото).

О живых драценах в цехах на мебельном производстве, стеклянных шкафах для упорядочения рабочих мест, раздражающе-ярких цветах для разметки мест для инструментов, а также других интересных находках, с редакцией lean6sigma.org.ua сегодня делится Виктор Лисковский (Украина). Это первая часть, но мы искренне надеемся на продолжение 🙂

***
Для начала внедрения принципов бережливого производства в АМФ в 2006 году сложились все необходимые условия. Cпрос опережал объемы производства. Из-за невыровнянных потоков во время сезонних всплесков ухудшалось качество продукции, а цеха были заставлены огромным колличеством «незавершенки» между операциями. О культуре производства говорить не приходилось: горы мусора вперемешку с материалами, я бы так это назвал.

Подобная ситуация была и на остальных заводах компании, поэтому собственником было прийнято решение о внедрении производственной системы Тойота (TPS).

В то время я был назначен директором завода корпусной мебели.
Для внедрения производственной системы Тойота мы начали с первого шага инструмента 5S — “Сортировки”.

Руководители, которым приходилось говорить своим работникам/рабочим: «Убери все лишнее», — конечно же знают стандартный ответ на этот вопрос: «Мне все необходимо!».
А если кто-то говорит, что добился успеха, просто создав рабочие группы из рабочих и мастеров – не верьте. Это картинка, которая разрушится сама по себе через месяц-два. Наряду с регулярным обучением, конечно приходилось применять и жесткие меры.

Для начала привели в порядок территорию одной группы оборудования. Если какой-то из станков или центров требовал покраски, красили в ночное или другое нерабочее время. Для необходимого для переналадки инструмента делались плоские шкафчики со стеклянными фасадами. Идея разметки контуров инструмента в этих ящиках – отличная идея! Мы решили закрашивать эти контуры ярким раздражающим цветом. Если что-то не повешено на место, яркий контур все время притягивает взгляд. Через некоторое время оператор закроет его нужным инструментом.

Параллельно с внедрением 5S регулярно проводилось обучение. Директор проводил его с руководителями высшего и среднего уровня; начальники цехов – с мастерами, бригадирами, неформальными лидерами.

Если уж отсортировали лишнее, значит пора создавать рабочее место, как должно быть. Это уже второй шаг в 5S: соблюдение порядка. И тут, оговорюсь, параллельно разрабатывались паспорта на оборудование с указанием необходимого регламента (обслуживание, сроки технического обслуживания и т.д.), журналы отказов оборудования, система смены инструмента и прочее. Также оформлялись технологические инструкции на каждую операцию.

Вся эта документация хранилась в тех же прозрачных шкафчиках на каждом рабочем месте.

Прозрачных – значит никто не сможет превратить такой шкафчик в мусорник.

Заметили появление этапов TPM и SMED? Правильно! Одно действие призывает следующее, но об этом чуть позже.

Следующий шаг 5S — “Содержание в чистоте”. Мы этот шаг реализовали посредствам еженедельных обходов директором и главными специалистами (инструмент “поход в гемба”, — ред.). В самом начале — в заранее назначенные дни; позже – неожиданно, без предупреждения.

Помимо прочего ввели систему «красных карточек». В местах, где появлялось что-то лишнее, выписывалась «красная карточка» с указанием срока устранения. Карточка имела вид отрывного ярлыка. А журнал с корешками, где указаны сроки, хранился у ответственного лица для контроля. У меня таким лицом была секретарь Катерина.

Сроки по протоколам и журналам контролировала Катерина. Именно она обзванивала всех исполнителей с постоянным вопросом: «Выполнено или нет?». Если звучал ответ «нет», назначала время приема у директора.

Так, за первые 6-7 месяцев пришлось уволить главного технолога, главного инженера, начальника службы снабжения, заместителя, а также несколько рабочих. По-моему мнению, сформировавшиеся однажды люди не перевоспитываются.

Через некоторое время чистота вошла в привычку. Поэтому я даже не считал стертых щеток от пылесосов: они стали расходниками.

А вот следующий период из 5S — “Стандартизация” был одним из самых напряженных.
В нем мы решили не ограничиваться простым описанием и фото рабочих мест, которые к слову, стали уже таки красивыми. Поскольку к тому времени нами были изучены все доступные материалы по бережливому производству, мы пошли «широким фронтом» и начали серьезную работу по созданию стандартов и процедур на предприятии.

Иногда спорили до хрипоты. Самый первый стандарт – это процедура по составлению, согласованию, утверждению и внедрению процедур. И это не каламбур. Необходимо было создавать стройную устойчивую самодостаточную систему. Здесь появились и процедура контроля качества, и процедура контроля технологической дисциплины, и работы с несоответствующей продукцией и многие другие. Да, снова элементы TPS и уже 6 сигм — первые ласточки.

От первого действия в бережливом производстве мы широко использовали визуализацию и наглядную агитацию. Даже стенгазету по инициативе рабочих начали выпускать! Что интересно, каждый ее выход с интересом изучался всем коллективом.

За время полноценного внедрения 5S мы получили отличный «побочный эффект» — объем выпуска продукции увеличился в полтора раза!

Закономерно. К этому времени повысилась дисциплина, мы избавились от многих потерь.
А теперь о побочном эффекте от «побочного эффекта». Из-за разной производительности на разных операциях образовалось серьезное скапливание деталей и продукции в узких местах со всеми вытекающими последствиями. Мы явно ощутили острую необходимость в выравнивании потока.

Мой совет на этом этапе: если хотите выровнять поток, выполните сначала грамотную технологическую разметку. Дальше – запретите операторам размещать поддоны с деталями вне технологической планировки.

Например, если оператор полностью сформировал согласно стандарту(!) поддон и его не убрали от станка, оператор прекращает операцию и ставит в известность мастера, начальника цеха и всех, кого может. Через 5 минут возле него будут все. Это я им обещал и выполнял. Далее проблема быстро решалась. Иногда это требовало модернизации, иногда перестановки, иногда дублирования, но решалась.

Межоперационные запасы — это всегда немалая потеря для завода. Кроме замораживания средств в мебели это легко травмируемые детали. Поэтому лучше свести к минимуму такие запасы. За исключением, если нет иного пути для выравнивания потока.

Производство производством, но работой его управляет склад готовой продукции. Умышленно не пишу – потребитель. Я считаю, что для завода, склад готовой продукции (СГП) и должен стать внутренним потребителем. На АМФ производство в основном серийное, поэтому было легче.

Проанализировав объемы продаж за последние три года, мы вычислили такт потребления по каждому продукту. Сравнив эти данные с циклом производства по каждому продукту, составили так называемую матрицу склада.

Далее оставалось настроить индикаторы по каждому продукту. Каждое утро менеджер производственно-диспетчерского отдела (ПДО), открыв таблицу матрицы, получала «канбан» по запуску в производство той продукции, которая скоро закончится в складе. Для визуализации общей заведующая складом снимала бирку с опустевшего поддона с названием продукции и вывешивала ее в цехе.

Такие приемы позволили нам увеличить выпуск еще на 25-30%.

На все приведенные действия ушло чуть больше года. Но коллектив уже было не остановить и не узнать. Операторы стали соревноваться между собой «у кого лучше». И это без всяких усилий с нашей стороны. Команда инженерно-технических сотрудников работала «как часы», без лишних напоминаний и внушений.

И ключевое: руководители, пройдитесь по цехам и посмотрите на лица рабочих. У нас рабочие улыбались! Просто это было состояние их души.

К нам начали ездить по обмену опытом. Однажды один из посетителей (кажется, это был представитель компании ИКЕА) произнес фразу: «Хорошо подготовились». Нужно было видеть лицо оператора кромкооблицовки, который, услышав это, рассмеялся и сказал: «У нас всегда так!». Тогда мне показалось, что экскурсанты не поверили. Ну еще бы! По центральному проходу основного производства- аллея из живых растений — драцен, на которых (и это в мебельном производстве!) блестят все листья. Все это тоже один из элементов ТРS, но об этом в следующей серии 🙂

Автор: Виктор Лисковский,
на момент внедрения — директор завода корпусной мебели,
ООО “АМФ-мебель”, г. Днепр (Украина)
Фото производства: предоставлено автором.
Фото обложки: Dan Gold on Unsplash. 

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +2 (from 2 votes)
Секреты и оригинальные находки производственников: Виктор Лисковский о своем опыте внедрения бережливого производства и 6 сигм на мебельном производстве (+фото)., 5.0 out of 5 based on 2 ratings

Похожие материалы...