Rss Feed Tweeter button Facebook button Myspace button Linkedin button

Скорость и качество движутся обратно пропорционально: больше о гемба, быстрой переналадке и 6 сигм на производстве

Скорость и качество движутся обратно пропорционально: больше о гемба, быстрой переналадке и 6 сигм на производствеТаити Оно, создатель производственной системы Тойота, говорил: «Все, что мы делаем — это смотрим на временную линию от момента, когда клиент делает заказ до момента получения от него оплаты за выполненную работу. И глядя на эту линию, мы пытаемся ее уменьшить посредством удаления всех действий, которые не приносят ценности потребителю».

Занимаясь внедрением системы TPS на заводе корпусной мебели компании АМФ мы своими ногами, руками и головами прочувствовали, что значит «смотрим на временную линию». Понятие «Гемба» (поле битвы) не зря появилось на заводах Тойота. Приходилось постоянно находиться в цехах среди рабочих. Все операции просчитывались с секундомером. А так, как площади завода достаточно компактны, планировки просчитывались с точностью до 5-10 сантиметров. В проходах были нанесены знаки похожие на дорожные, предписывающие вспомогательным рабочим где и куда можно и нужно поворачивать перемещая поддоны с деталями.

Производственно-диспетчерский отдел отслеживал выполнение заданий в режиме онлайн.  И по выполнению выдавал следующее задание, на изготовление продукции, где сработал «канбан» — сигнал в матрице склада.

Для обеспечения своевременности всех действий мы разработали множество стандартов с четким расписанием времени исполнения.

Своевременная подача материалов на все операции (Just-in-Time), перемещение деталей по потоку, своевременная переналадка оборудования в кратчайшие промежутки времени (SMED).

Для выполнения быстрой переналадки необходимо провести целый комплекс действий. Прежде всего подготовка к самой переналадке. Необходимо было иметь прогноз: какая переналадка потребуется и в какое время. Подготовка инструмента и своевременная подача его к рабочим местам. Смена инструмента, заточка, установка программ для центров с числовым программным управлением. Все перечисленные действия систематизировались и прописывались в очередных процедурах.

По отдельным видам переналадки мы проводили дополнительные тренировки, добиваясь сокращения простоев оборудования. Начиная с меня, директора завода, все главные специалисты лично контролировали движение потока создания ценности. Большая нагрузка досталась технологам.

К примеру, на одном из фасадов был достаточно сложный рисунок, который наносился центром с ЧПУ (числовое программное управление). В программе этого рисунка было более полторы тысячи команд и несколько смен инструмента.  ЧПУ обрабатывала такой фасад 15-17 минут. Технологи с программистами потратили много сил и добились сокращения времени цикла вдвое.

Пора напомнить, что при серьезном увеличении объемов производства, на первое место выходит качество. Скорость и качество движутся обратно пропорционально. Здесь нам понадобились инструменты 6 сигм. Меры необходимо принимать комплексно – от качества управления до качества исполнения.

Прежде всего разработали и ввели в действие процедуру входного контроля качества. Постоянно проводили работу с поставщиками сырья и материалов. И в рамках инструмента “Just in time” (точно вовремя), и в рамках контроля качества поставляемых материалов. Следует отметить, большинство поставщиков приняли наши предложения о включении потребностей завода в матрицы своих складов, что позволило своевременно завозить материалы на завод.

Применяя «Процедуру входного контроля сырья и материалов», появилась необходимость в «Изоляторах брака» и процедура по использованию этих изоляторов равно, как и усовершенствование механизма разрешения разногласий с поставщиками.

Брак при изготовлении продукции.

Здесь понадобился тотальный контроль. Были разработаны процедуры контроля технологической дисциплины, контроля первой детали при переналадке, контроля качества в течении рабочей смены. Результаты каждой проверки заносились на маршрутный лист в задании оператору без которого задание не вносилось в 1С для начисления оплаты.

Если на протяжении определенного периода у оператора не зафиксировано ни одного случая брака, он приказом переводился на самоконтроль, для него изготавливался именной штампик для штамповки изделий и такой человек получал денежную мотивацию.

А что делать, если в середине потока один из операторов сделал брак и бракованная деталь прошла на следующие операции?

«Я не принимаю, не произвожу и не передаю брак дальше».

Чтобы подкрепить этот девиз, мы ввели наказание и для тех, кто в последующих операциях не заметил этот брак. Появился вопрос: если оператор не умышленно изготовил бракованную деталь и сам же этот брак обнаружил, или обнаружил оператор следующей операции, что с этой деталью делать? Так возникла мысль о введении «красных поддонов». Т.е. разметка для такого поддона делалась красной и сам поддон был красного цвета.Бракованная деталь помещалась на этот поддон. Задача мастеров и технологов, чтобы к концу смены поддон был пустым. То есть необходимо было принять решение либо о переделке детали либо об утилизации.

В этом случае оператора за брак не наказывали.

Регулярно проводились анализы выявленных случаев брака. Причины устранялись сразу же. Для устранения некоторых причин требовался какой-то срок.  Здесь позволю себе дать совет начинающим руководителям:

Никогда не давайте команд подчиненным в виде пожеланий и без указания срока исполнения. Только команды и только «под протокол» с указанием срока и обязательно контролируйте исполнение. Иначе постепенно увязнете в хаосе накопившихся нерешенных больших и маленьких проблем.

Казалось бы, если люди с утра до вечера занимаются поддерживанием потока, зачем им визуализация? Им этот поток ночью снится! Это конечно же не так.

Во-первых, человек глазами воспринимает лучше, чем ушами и другими органами чувств. Мы использовали так называемые карты макигами. На картах наносили все управленческие решения/действия и их влияние на поток создания ценности. При этом пользовались красными и зелеными маркерами и красными, зелеными и желтыми стикерами. Взаимосвязи между службами наносили стрелками. Если указанные действия не приводили к потерям, стрелка наносилась зеленым маркером. Если действие приводило к потерям – стрелка была красной, под ней стикер с указанием количества потерь. Если для устранения потерь нужны были дополнительные действия, они описывались на желтом стикере. Такая карта показывает сразу состояние всего потока и управленческого-информационного, и – создания ценности. Красные стрелки и наклеенные стикеры “режут глаза” и работают лучше протоколов совещаний. Кроме того все сотрудники видят, что в потоке участвуют все: от руководителя до охранника.

Нельзя только создавать рамки и описывать все действия стандартами.

За период внедрения бережливого производства мы выполнили качественные ремонты бытовых и душевых помещений, облагородили прилегающую территорию, пошили для всех работников два комплекта спец.одежды и регулярно сдавали ее в химчистку. Накал страстей по созданию и внедрению стандартов постепенно спал и началась работа по постоянному поддержанию потока.

Многие положения процедур перенесены в блок «Производство» 1С, что стало дополнительным фактором контроля.

После описанных выше действий прошло 8 лет. Ваш покорный слуга работает в настоящее время в другой компании. Занимаюсь внедрением бережливого производства. Тоже мебель, но теперь позаказное производство. Мы – в начале пути. Есть воля собственника и есть я. Работаем.

В сегодняшней работе, так уж сложилось, начинать приходится «с дна». И методы нужны совершенно иные, не традиционные. К примеру, для того, чтобы приучить людей элементарно получать письменные задания и отчитываться об их исполнении, пришлось ввести так называемую «доску постановки задач».

Обычная белая доска, висящая на стене, на которой утром начальник производства водным маркером пишет задание участкам. Вечером отмечает исполнение. И так каждый день. Через месяц у людей сформируется привычка и они сами попросят печатные задания.

Не обходится и без курьезов. Например, проходя по производству, заметил задание на доске: “…раскрой ДСП по заказу…” и далее,  исполнители: “Антон+Вова”». Пригласил начальника производства и заставил стереть этот плюсик. Стерли. Но к вечеру плюсик красовался снова, еще и сердечко дорисовали, шутники. Зато всю смену работали весело, с хорошим настроением и все выполнили задания. Но это уже сегодняшние будни.

Автор: Виктор Лисковский,
на момент внедрения — директор завода корпусной мебели,
ООО “АМФ-мебель”, г. Днепр (Украина)

Фото обложки: Matthew Hamilton

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Обучение бережливому управлению: тренинг, сертификация, сопровождение проектов

VN:F [1.9.10_1130]
Rating: 5.0/5 (2 votes cast)
VN:F [1.9.10_1130]
Rating: +1 (from 1 vote)
Скорость и качество движутся обратно пропорционально: больше о гемба, быстрой переналадке и 6 сигм на производстве, 5.0 out of 5 based on 2 ratings

Похожие материалы...